Les 6 A3 deel 3

• Voeding
• MBO

Vakexpert voeding en technologie

BBL MBO N4

Keuzedeel Lean&Creatief deel 6

A3 Verbeteropdracht deel 3 

14 oktober 2020

Vandaag:

1. Acties selecteren door middel van prioriteitenmatrix

2. Actieplan opstellen en uitvoeren

3. Effecten meten

4. Overdragen en borgen

5. Afsluiting

Leerdoelen

Na deze les:

1. Kun je acties verdelen over de prioriteitenmatrix
2. Kun je een actie plan opstellen en uitvoeren
3. Weet je hoe je effecten van een verbetertraject moet meten
4. Weet je hoe overdracht en borging uitgevoerd moet worden

Welke vorderingen heb jij deze 2 weken gemaakt met jouw verbeteropdracht (A3)?

Nadat de oplossing gevonden is volgt de realisatie. Die realisatie moet goed gepland worden. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Plaatje uitleggen. Efficiënt is de tijd optimaal besteden maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt, maar dat daarvoor onnodig veel middelen zijn ingezet. De kracht zit natuurlijk in de combinatie.

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst.

Het actieplan opstellen

Nadat de oplossingen gevonden zijn, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Het is belangrijk dat de invoer efficiënt en effectief wordt gedaan. Efficiënt is de tijd optimaal besteden. Maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt. Maar kost dan niet onnodig veel tijd en inspanning? De kracht zit natuurlijk in de combinatie. De realisatie van de oplossing van het probleem moet effectief en efficiënt gedaan worden. In andere woorden doelgericht en doelmatig.

De actielijst bestaat dus uit de volgende onderdelen:

VolgnummerElke actie wordt afzonderlijk genummerd. Dit bevordert de duidelijkheid en vergemakkelijkt de communicatie.

OmschrijvingWat moet er exact gedaan worden? Hier mag geen misverstand over bestaan. Noteer duidelijk wat de actie inhoud.

KostenOm een besluit te kunnen nemen moeten de kosten per actie inzichtelijk zijn. Elk bedrijf heeft regels over de kosten en baten van een actie. De terugverdientijd is erg belangrijk. Elke investering wordt hieraan afgewogen. Alleen de investeringen die voldoende snel geld opleveren worden gedaan. Hoe hoger het rendement van de investering, hoe belangrijker deze is voor het bedrijf (dus sneller wordt goedgekeurd en uitgevoerd).

ActiehouderZorg dat er altijd een actiehouder per actie is. Deze persoon moet lid zijn van het SMED-team. Leden vallen onder de directe invloedssfeer van het team. Zijn er meerdere actiehouders, dan is het gevaar aanwezig dat de actiehouders op elkaar gaan wachten (ik dacht dat jij…).

Realisatiedatum

Geef aan wanneer de actie uiterlijk gereed moet zijn. Eerder mag natuurlijk altijd!

Melding gereed ja/nee

Zodra de actie is afgerond veranderd de status van nee naar ja. Op deze wijze kan het team de voortgang aflezen.

 

Welke acties moet je ondernemen voor het aanschaffen van een nieuw koffiezetapparaat?

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst.

Welke acties moe je ondernemen voor het maken van een EPL bij het koffiezetapparaat?

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst.

Effect meten

The proof of the pudding … is in the eating. Pas als je het nagerecht hebt opgegeten kun je echt zeggen of het lekker was. Zo is het ook met verbeterprojecten. Het team moet in de praktijk vaststellen of de gerealiseerde verbeteringen voldoen. Beoordelen of het totale effect voldoende is om de afgesproken doelstelling te halen zonder dat dit ten koste gaat van andere zaken. Die beoordeling vindt plaats in stap 7 van het KAIZEN-project: effecten meten.

Waar moet het verbeterteam hierbij op letten? In de eerste plaats op de hoofddoelstelling van het project. Deze staat SMART geformuleerd op de projectbrief. Deze hoofddoelstelling is het leidende principe in stap 7 van het KAIZEN-project. De reden dat het verbeterteam is samengesteld is immers om de uitgangssituatie te verbeteren richting het afgesproken hoofddoel!

Daarnaast moet het team beducht zijn voor mogelijk negatieve effecten van de ingevoerde oplossingen. Het kan voorkomen dat er negatieve effecten zijn van de ingevoerde “verbeteringen”. Effecten, die in de risicoanalyse niet zijn meegenomen of waar de maatregelen om de effecten van die risico’s te beperken onvoldoende hebben gewerkt. Het team moet passende tegenmaatregelen bedenken om de negatieve effecten weg te werken of terug te dringen. Indien dit niet in voldoende mate mogelijk is moet soms de gekozen oplossing worden teruggedraaid.

Op de projectbrief staan ook afgeleide doelstellingen en voordelen. Natuurlijk bepaald het KAIZEN-verbeterteam in deze stap of het gelukt is om die afgeleide doelstellingen en voordelen te realiseren.

Een vierde en laatste onderwerp waar het team op let gedurende stap 7 van de KAIZEN-aanpak is het gebruik maken van de ingevoerde verbeteringen op andere plaatsen. Kan de gekozen oplossing ook werken op een andere plaats in de fabriek? Het is voor een bedrijf erg gunstig om de verbeteringen op meerdere werkplekken toe te passen. Het totale effect wordt daardoor snel (veel) groter bij een minimale inspanning.

Binnenkort gaat het team de verbeterde situatie overdragen aan de lijnorganisatie. Alle betrokken medewerkers moeten getraind worden. Om dit effectief en efficiënt te kunnen doen is een goede standaard nodig.

 

Standaarden zijn heel belangrijk. Met behulp van standaarden kunnen we handelingen die vaak herhaald moeten worden in de tijd beheerst laten verlopen. Standaarden zijn dan ook een onmisbaar hulpmiddel voor de invulling van “proces control”. Met standaarden kunnen we normen stellen, een uniforme werkwijze realiseren en monitoren of het proces volgens plan (standaard) verloopt.

 

Er zijn verschillende definities van het begrip standaard in omloop. Een standaard wordt hierin meestal eenzijdig bekeken. Om een KAIZEN-standaard goed te definiëren zijn feitelijk drie (!) definities nodig:

Standaard: een document, de officieel erkende schriftelijk vastgelegde beschrijving van het ideale voorbeeld

Standaard: een soort van meetlat waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden. Het is een soort van kwaliteitskader waaraan voldaan moet worden

Standaard: normaal, vanzelfsprekend

De functies van een KAIZEN-standaard worden met behulp van deze drie definities duidelijk:

Een beschrijving van de ideale werkwijze

Een norm waaraan het resultaat moet voldoen

Een afspraak waar elke betrokkene zich moet houden

Borgen

Minstens zo belangrik als het vastleggen van de afgesproken werkwijze in een standaard, is het borgen zodat iedereen zich er aan gaat houden. Standaardiseren en borgen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een standaard waarbij niet over de borging is nagedacht, is een dode letter. Dat zijn bijvoorbeeld de mappen met procedures en werkinstructies die op de plank bij de kwaliteitsafdeling staan en waar niemand in kijkt. (...) Er zijn mensen die standaarden beschouwen als een knellend keurslijf waarbinnen me maar nauwelijks kunt bewegen. Je wordt toch min of meer gedwongen om je eigen alternatief overboord te gooien en een andere werkwijze te hanteren. De relativering daarvan is dat goede standaarden in gezamenlijk overleg gemaakt zijn. Het streven is om van de best practices van de medewerkers één gezamenlijke standaard te maken. Activiteiten steeds op dezelfde beproefde en meest logische volgorde doen kan wachttijden, fouten en verstoringen voorkomen, daar hebben alle medewerkers belang bij. Als je niet meer bij elke basishandeling hoeft na te denken, omdat er een goed doordachte standaard is, kan de aandacht naar andere, interessantere dingen uitgaan, zoals het analyseren van fouten, het behandelen van complexe aanvragen en het bedenken van verbetermogelijkheden voor de processen.

(...)

De zwakte van werkinstructies en procedures

Bij het woord 'standaardiseren' denken mensen al snel aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat een plan gaat werken, zodra je het opschrijft. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat mensen die niet lezen, laat staan onthouden, is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van alle betrokkenen. Hoe meer iemand moet lezen, hoe kleiner de kans dat hij dat ook doet. ... Er zijn betere borgingsmaatregelen te bedenken dan geschreven instructies.

De borgingspiramide

Standaardiseren doe je voor jezelf, maar meer nog voor de ander. Vraag je bij het maken van een standaard af, wiens gedrag je wilt beïnvloeden en in welke situaties. ...

Ideale standaarden:

kennen weinig of helemaal geen tekst, maar zijn visueel gemaakt met plaatjes en foto's: die trekken de aandacht;

vertellen in een oogopslag wat de bedoeling is; er is geen interpretatie nodig;

zijn gemaakt in de wereld en de taal van de gebruiker, daarom zijn de beste standaarden bedacht door degenen die met de standaarden gaan werken;

hoef je niet te zoeken of een map voor te pakken, ze zijn onmiddellijk beschikbaar;

zijn onderhoudsvrij, er is geen versiebeheer nodig;

kennen geen taalbarrières;

hebben geen alternatieven, deze zijn onmogelijk gemaakt;

zijn beter, veiliger, sneller dan alle huidige alternatieven. Gebruikers wisselen graag hun imperfecte standaarden er voor in;

zie je niet, maar werken wel. Ze sturen het handelen onbewust de goede richting op.

De 'wet' van Edward A. Murphy luidt vrij vertaald: 'Als een gebeurtenis zich vaak herhaalt en er iedere keer een kleine kans is dat iets misgaat, dan gaat het ook vroeg of laat een keer mis.' Hij bedoelde hiermee dat fouten met een kleine kans van optreden, vroeg of laat toch gemaakt worden. Van alle mogelijke fouten in processen kan een inschatting worden gemaakt van de kans dat die zich voordoen, met raming van de ernst van het gevolg. de combinatie van de foutkans en gevolgschade bepaalt welk type borgingsmaatregel het beste is.

Kies een doeltreffende standaardisatiemethode met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: Is het mogelijk om een poka yoke (failsafe) te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of werkinstructie is. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving. Daarnaast geldt dat hoe langer in de piramide, hoe meer tijd nodig is voor onderhoud en controle op de handhaving.

De vier niveaus nader uitgelegd:

Niveau 1: Poka Yoke

Borgen met Poka Yoke geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een Poka Yoke is een borgingsmethode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid, alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Uiteraard bepalen de mogelijke gevolgen van een afwijking van de standaard welke borgingsmethode de beste is. Als een afwijking van de standaardwerkwijze een ongeval tot gevolg kan hebben, is een Poka Yoke de best passende oplossing. Maar denk ook bij afwijkingen met kleine gevolgen of er een Poka Yoke te bedenken is. Poka Yokes zijn vaak erg eenvoudig, goedkoop en zeer doeltreffend. Werk daarom van boven naar beneden in de piramide.

In administratieve processen zitten Poka Yokes verwerkt in software, het zogenaamde defensive design. Voorbeelden van Poka Yokes in administratieve processen zijn:

Verplichte invoervelden in software (niet ingevuld?, dan kun je niet verder);

in plaats van numerieke velden waar in principe elk bedrag ingevoerd kan worden een keuzemenu bieden met slechts een paar standaardbedragen;

routesturing in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat het de gebruiker automatisch van de ene stap naar de andere leidt, de zogenaamde workflowsoftware.

Poka Yokes zijn niet altijd mogelijk of soms te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Niveau 2: Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Het effect van deze stuurmiddelen kan verloren gaan als er te vaak loos alarm is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden, zodat in een oogopslag duidelijk wordt of de maatvoering correct is.

In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt, een waarschuwing in rood op het scherm, die aangeeft dat een berekening niet klopt.

(...)

Niveau 3: Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. Visuele hulpmiddelen hebben zo min mogelijk tekst. Foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen maken veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen, omdat de mate waarin het iemand opmerkzaam maakt voor een afwijking of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er namelijk ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen zijn:

Lijnen en vakken als plaatsaanduiding op de vloer;

Een bord op de afdeling om daarop het aantal openstaande en afgeronde aanvragen bij te houden;

Dossiermappen met rugstickers van verschillende kleuren.

Een kleurenschema op een website waarop je kunt zien op welk moment van de dag het druk is en wanneer het rustig is bij de balie van een gemeentehuis (beïnvloedt het bezoekgedrag van de burger)

Niveau 4: Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze gelezen, laat staan onthouden worden, is niet groot. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen dertig seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis genomen heeft van de inhoud van een procedure, geeft geen enkele garantie dat hij ook werkt volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Mocht een werkinstructie echt de enige vorm zijn waarin je de standaard kan gieten maak dan een visuele werkinstructie met veel plaatjes in de vorm van een stripverhaal, met weinig of geen tekst. De veiligheidsinstructie van vliegmaatschappijen en de bouwtekeningen van Lego-speelgoed zijn hierop gebaseerd. Dit soort visuele werkinstructies heten eenpuntslessen (EPL). Zorg dat instructies dichtbij de plek liggen waar ze nodig zijn. Hang bijvoorbeeld procesbeschrijvingen (stroomschema's) op groot formaat op de afdeling die ze gebruikt.

Voorbeelden van de betere werkinstructies:

Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal);

Visuele handleiding voor klanten.

Mogen de A3 stappen in willekeurige volgorde doorlopen worden?

1. Ja
2. Nee

Hoeveel problemen kunnen er per (met andere woorden in 1) A3-analyse opgelost worden?

1. 0
2. 1
3. 3
4. Oneindig veel

Welke vraag wordt beantwoord door een goede probleemomschrijving?

1. Wat is het probleem?
2. Wat is de mening van de projectgroep?
3. Wat is het specifieke onderdeel waar het probleem optreedt?
4. Waarom is het een probleem?

Wat is er vooral niet goed aan onderstaande probleembeschrijving:
"Door het hoge aantal storingen op lijn 5 kan regelmatig niet tijdig geleverd worden".

1. Het "waarom" komt niet aan de orde
2. De omvang van het probleem wordt niet duidelijk
3. De omvang is te groot (verbetering gaat niet lukken via A3)
4. Het "wanneer" komt niet aan de orde

Hoe worden de mogelijke oorzaken van het probleem vastgesteld?

1. Via het visgraatdiagram
2. Via de brainstorm
3. Via 5W1H
4. Via 5xWhy

Wat is het startpunt van de 5 keer waarom analyse?

1. De verbeterdoelstelling
2. De probleembeschrijving
3. De meest waarschijnlijke oorzaken uit de visgraat
4. Het resultaat van de brainstorm

Wat vond je van deze workshop?

1. Niet leerzaam
2. Leerzaam
3. Heel leerzaam
4. Anders...

Leerdoelen behaald?

Na deze les:

1. Kun je acties verdelen over de prioriteitenmatrix
2. Kun je een actie plan opstellen
3. Weet je hoe je effecten van een verbetertraject moet meten
4. Weet je hoe overdracht en borging uitgevoerd moet worden