20220118 Webinar Scania
1 / 21
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 7 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 8 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 9 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 10 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 11 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 12 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 13 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 14 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 15 - Tekstslide
Kanban:
Kanban is de Japanse vertaling voor kan = ‘visueel’ en ban = ‘kaart’. Het is een systeem om te signaleren wanneer iets nodig is. Kanban kan worden gebruikt om diverse zaken te organiseren. Deze tool is tegenwoordig voor een groot deel geautomatiseerd. Het idee is om alleen dingen te bestellen wanneer het nodig is. Door kanban te gebruiken verminder je verspillingen. Je bespaart hiermee tijd, geld en ruimte door op het juiste moment dingen aan te schaffen.
10 belangrijkste lean tools
Slide 16 - Tekstslide
Poka Yoke:
Het idee achter poka yoke is dat je fouten probeert te voorkomen. Het maken van fouten is onvermijdelijk, maar je wilt niet dat fouten je klant bereiken. Met poka yoke vorm je een kwaliteitscontrole die de defecten zichtbaar maakt, zodat ze voorkomen kunnen worden. In ieder proces worden menselijke fouten gemaakt. Omdat mensen dezelfde handelingen dagelijks uitvoeren kan het makkelijk voorkomen dat fouten gemist worden. Het kan nodig zijn om een deel van het productieproces te automatiseren om deze fouten te voorkomen.
Slide 17 - Tekstslide
SMED is een methode waarmee het omstellen van machines radicaal wordt geoptimaliseerd. De methode werd ontwikkeld en voor het eerst succesvol toegepast bij Toyota in Japan door Shigeo Shingo. De grote en flexibele vraag van klanten was niet verenigbaar met de lange omsteltijden van machines. Omschakelen van de productie van onderdeel A naar onderdeel B kon soms wel 24 uur duren. Met de SMED methode werden deze omsteltijden gereduceerd tot slechts minuten.
De keuze om grote series te maken wordt vaak gebaseerd op basis van omstelkosten (die hoog zijn bij lange stilstanden). Dit vertraagt de reactietijd van een bedrijf op de klantvraag waaraan het wil voldoen. Klantvraag wordt steeds flexibeler en in economisch minder gunstige tijden worden ook meer kleine series gevraagd. Door met SMED omstellingen te optimaliseren kan aan een dergelijke klantvraag makkelijker worden voldaan.
INTERNE EN EXTERNE HANDELINGEN AAN DE MACHINE SCHEIDEN
De kern van het sneller omstellen volgens de SMED methode zit in het onderscheid dat de grondlegger van SMED maakte tussen interne en externe handelingen. Interne handelingen kan je alleen uitvoeren als de machine stilstaat. Ze onderbreken het productieproces terwijl externe handelingen voor of na de feitelijke stop gedaan kunnen worden, parallel aan het productieproces.
Middels SMED worden een omstelproces grondig geanalyseerd en worden de interne van de externe handelingen onderscheiden. Vervolgens wordt bekeken hoe het omstellen georganiseerd kan worden met zo min mogelijke stilstand. Daarvoor worden eerst zoveel mogelijk interne handelingen extern gemaakt. De overgebleven interne en externe handelingen worden daarna ook geoptimaliseerd.
RESULTATEN
SMED reduceert omsteltijden met als gevolg een verhoogde beschikbaarheid van het productieproces. Door de gewonnen tijd te investeren in vaker omstellen:
♦ kunnen flexibeler kleinere series worden geproduceerd
♦ wordt de doorlooptijd verkort
♦ verhoogt de betrouwbaarheid van levertijden
♦ verminderen de voorraden
♦ is er minder opstartverlies
♦ verhoogt de waarde voor de klant en verbetert concurrentievermogen
Slide 18 - Tekstslide
Andon
Een visueel hulpmiddel voor procesverbetering
Andon staat in het algemeen voor een visueel hulpmiddel om de status van een proces direct duidelijk te maken. Kortom een lamp die gaat branden als er iets specials aan de hand is.
Een Andon-systeem is een systeem om management, onderhoud en andere werknemers op de hoogte te stellen van een kwaliteits- of procesprobleem. De waarschuwing kan handmatig worden geactiveerd door een werknemer met behulp van een trekkoord of knop of kan automatisch worden geactiveerd door de productieapparatuur zelf. Na activering stopt de productie, zodat het probleem kan worden opgelost.
Wat is de oorsprong van andon?
‘Andon’ is een Japans leenwoord dat oorspronkelijk ‘papieren lantaarn’ betekent.
Een Andon-systeem is een van de belangrijkste elementen van de Jidoka- kwaliteitscontrolemethode die door Toyota is ontwikkeld als onderdeel van het Toyota Production System. Het zogenaamde ‘Andon-koord’ geeft de werknemer de mogelijkheid om de productie te stoppen, door letterlijk aan het koord te trekken, wanneer een defect wordt gezien. Het werk, de productie wordt gestopt totdat een oplossing is gevonden.
Toepassing van andon
Veel autofabrieken, zoals die van Scania, hebben het systeem van Toyota, overgenomen. Moderne Andon-systemen kunnen bestaan uit tekst, afbeeldingen of audio-alarmen.
De manier waarop het gebruik van andon goed werkt, is wanneer de medewerkers het ook echt gebruiken en wanneer zij de verplichting hebben om de productie te stoppen als er een probleem is of een defect optreedt. Het betekent ook dat er direct actie genomen moet worden om de oorzaak te vinden en aan te pakken. Het vereist daarnaast een plan om het probleem zo snel mogelijk op te lossen.
Voordelen Andon binnen productiebedrijven, Lean Manufacturing
Het gebruik van Andon levert veel voordelen op bij productiebedrijven. Op de korte termijn:
Zichtbaarheid en transparantie in het productieproces
Verhoogde productiviteit en hogere efficiëntie
Betere communicatie op de werkvloer
Minder afval
En op de langere termijn zijn de voordelen:
Verbeterde waarde voor de klant vanwege producten van betere kwaliteit
Lagere kosten en downtime
Verantwoordelijke operators die verantwoordelijk zijn voor de lijn die zo efficiënt en effectief mogelijk loopt – waardoor ze in staat zijn om actie te ondernemen wanneer zich problemen voordoen, in plaats van te wachten op beheer, enz.
Verbeteringen op lange termijn aan het productieproces
Slide 19 - Tekstslide
Gemba (現場) is een Japans woord en betekent ‘echte plek’. Oftewel: de werkvloer, daar waar waarde wordt toegevoegd. Waarde – waar een klant voor wil betalen of wat een bedrijf moet doen vanwege wet- en regelgeving – is op haar beurt het eerste concept van Lean. Binnen de context van veranderen staat Gemba simpel gezegd voor het bezoeken van de plaats waar je wilt verbeteren. Tegelijkertijd komt er meer bij kijken dan op visite gaan alleen.
Ontstaan van Gemba
De geschiedenis van Gemba is allesbehalve nauwgezet vastgelegd. Gemba werd ergens tussen het midden en het einde van de twintigste eeuw bij Toyota geïntroduceerd en heeft een sterke verwantschap met de Ohno Circle. Zowel Gemba als Ohno Circle – anders gezegd: een rondje observeren – zijn toepassingen van continu-verbeterfilosofieën als Lean, Six Sigma en Kaizen.
Wat is Gemba? Wat is een Gemba walk?
Wat is een Gemba walk?
Boven alles is Gemba, eenmaal op de werkvloer aanbeland, zo optimaal mogelijk gebruikmaken van je zintuigen. Kijk om je heen, zie wat mensen of machines doen en laten, heb oog voor het geheel, maar ook voor de details. Proef de sfeer. Tast mogelijkheden af. Voel aan waar je net die ene verdiepende en altijd open vraag moet stellen om tot de kern te komen, ga wat dat betreft op je neus af. Luister, luister, luister. En laat je oordelen alsjeblieft nog even thuis.
“Ga kijken, vraag waarom, toon respect”
Bij lean manufacturing is het idee van gemba dat problemen in een bedrijfsproces of productielijn vaak gemakkelijk zichtbaar zijn, en de beste verbetering komt van ‘de echte plek’ gaan, waar leiders de stand van het proces zelf kunnen zien.
Tijdens een Gemba Walk wordt van leiders, managers en supervisors verwacht dat ze het proces gewoon observeren en begrijpen. Als onderdeel van de Kaizen-methodologie moet het ook meer communicatie, transparantie en vertrouwen tussen het lagere niveau van werknemers en leiderschap stimuleren. Om deze reden is het niet gepast om een Gemba-wandeling te gebruiken om tekortkomingen van werknemers aan te wijzen of beleid af te dwingen – hierbij bestaat het risico dat werknemers barrières opwerpen voor leiderschap of zich helemaal afsluiten.
Overigens is Gemba ook tijdens de huidige pandemie goed mogelijk. Natuurlijk, online-communicatie heeft zo z’n beperkingen, maar die kun je grotendeels ondervangen door bijvoorbeeld iets meer tijd te nemen en die te besteden aan een-op-een-online-interviews.
Het positief beïnvloeden van stakeholders als aangename bijvangst
In de loop der jaren zijn we Gemba steeds hoger gaan waarderen. Niet alleen omdat we het net zo leuk vind mensen te leren kennen als interessant een kijkje in de keuken te mogen nemen, zeker ook omdat me allengs duidelijk werd hoe waardevol het bezoeken van de werkvloer is. Een greep uit wat het ons opleverde:
Inzicht in de processen die we wilde verbeteren
Inzicht in de knelpunten in die processen
Op een presenteerblad aangereikte verbetermogelijkheden, hoofdzakelijk ‘quick wins’ overigens
Daarbij bleek het positief beïnvloeden van onze stakeholders altijd een aangename bijvangst.
Slide 20 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 21 - Tekstslide
‘Ik vraag
studenten om feedback
door een deurpostevaluatie te doen. Studenten krijgen aan het
einde van de les een geeltje en mogen
opschrijven wat ze van de les vonden. Deze
plakken ze vervolgens op de deurpost.’
