basis les 0 De basis van LEAN

• Bedrijfseconomie
• Beroepsopleiding

De basis van LEAN

Waar denk jij aan bij LEAN?

.

5 basisprincipes

LEAN bekeken door 5 lenzen

Proces

Lever wat de klant vraagt, wanneer hij er om vraagt met de gewenste kwaliteit, tegen de laagste kosten en met de kortste doorlooptijd

Klant

Begrijp wie je klanten zijn en zorg voor een duidelijk en up-to-date beeld van de klantbehoefte en datgene wat waarde toevoegt.

Besturing

Stuur kort cyclisch op individuele- én teamperformance indicatoren om het beste resultaat voor de klant en de organisatie te bereiken en mogelijkheden voor verbetering te identificeren.

Gedrag & Leiderschap

Zorg voor een cultuur van continu verbeteren waarin de klant centraal staat.

Organisatie & Vaardigheden

Richt rollen en verantwoordelijkheden zo in en bouw kennis en vaardigheden zo op dat ze het invullen van de klantbehoefte ondersteunen.

Operationeel (kort-cyclisch) LEAN systeem

Klantfeedback

1A

Capaciteitsplanning

1B

Kennis- & Vaardighedenmatrix

1C

Standard Operating Procedures

2A

Sit-ins

2B

1-op-1-coaching

2C

Value Stream Map

3A

Kaizen

3B

Verbeterplan

3C

1. Dynamisch Klantwaarde leveren

2. Best Practices

3. Continu verbeteren

KLANTWAARDE REALISEREN

Dagstart/ Keek op de Week

Historie en ontwikkeling LEAN

1500

1900

1902

1948-1975

1950

1990

1995

2005

2017

2018

Onho en Toyoda ontwikkelen TPS bij Toyota

Womack & Jones onderzoeken & introduceren LEAN

LEAN wordt opgepakt in diverse sectoren

Flow productie met drijvende assemblage in scheepsbouw

LEAN maakt deel uit van onboarding Spinners

Henry Ford ontwikkelt lopende band voor massaproductie

Japan bijna failliet

Productie-bedrijven over op LEAN

Rabo, PostNL, Shell over op LEAN

Sakichi Toyoda ontwikkelt geautomatiseerd weefgetouw

Klantfeedbackloop

Bepaal de 'Moments of Truth'

1

Onderzoek hoe de klant de dienstverlening ervaart en vul de KANO

2

Op basis van de KANO voer je de Klantarena

3

Bepaal verbeteracties en voer ze uit

4

Follow up/check resultaat bij klant

5

Wat zijn de 'Moments of Truth' bij een bezoek aan de bioscoop?

Wat is de klantarena? En waar dient het voor?

Klant

Klant

Rol/functie

Rol/functie

Rol/functie

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Bewerkingstijd

Duur van een processtap

Wachttijd

Tijd tussen processtappen in

Doorlooptijd

Tijd voor totale proces

VSM

In de VSM bepaal je per stap of deze noodzakelijk is en/of waarde toevoegt

• Waarde toevoegend
• Noodzakelijk Niet Waarde Toevoegend
• Niet Noodzakelijk Niet Waarde Toevoegend
  

Verspillingen!

Continu verbeteren

Ik daag uit

Ik experimenteer

Ik ben op de werkvloer

Ik stuur bij

Ik werk met standaarden

Ik denk in oorzaken

Ik leid

Het zichtbare gedrag

Continu verbeteren

Klant staat centraal

Zelfreflectie

Transparantie

Challenge the norm

Leiden begint bij jezelf

Plan Do Check Act

Waarom is dat zo?

Wat zijn de feiten?

Waarden & Overtuigingen

De LEAN leidinggevende

• Ik ben 50% van mijn tijd bij mijn team
• Ik ben actief in het dagelijkse verantwoordingsproces
• Ik waardeer, stimuleer en faciliteer verbeteracties
• Ik voer dialogen over de prestaties met mijn team en op alle managementniveaus
• Ik maak duidelijke keuzes en help het team focus te houden op toevoegen van waarde
  
• Ik hanteer de volgende 4 uitgangspunten
  
  

1. Ga naar de werkvloer (gemba)
2. Kijk naar het proces zoals het nu is
3. Observeer wat er werkelijk gebeurt (gembutsu)
4. Baseer je op actuele data (genjitsu)
   

DILO: Day In a Life Of... YOU!

DILO

Een DILO is de standaard agenda waarin de LEAN elementen zijn opgenomen. Daardoor ben je als leidinggevende 50% op de werkvloer.

• Dagstarts
• Keek op de Week
• Sit-ins
• Coaching
• Ondersteunen bij Kaizen
  

Prestatiedialogen

Principes

Karakteristieken

Structuur

Vaste overlegstructuur volgens vast ritme met een vaste agenda en gedegen voorbereiding

Zinvol

Focus op afwijkingen en het elimineren ervan door grondoorzaken weg te nemen

Focus op coaching

Coaching met focus op het ondersteunen van medewerkers in het dagelijks werk

Dynamisch

Manager is betrokken en is een voorbeeld; alle medewerkers worden actief betrokken

Ritme

Ritme van prestatiedialoog in vaste kadans

Agenda

Vaste agenda voor prestatiedialoog

Voorbereiding

Gestructureerde voorbereiding

Dialoog

Overleg is dialoog, gebaseerd op concrete voorbeelden

Prestatiedialogen

PDCA

Elke dialoog gaat op basis van Plan, Do, Check, Act

Feedback gever vs Feedback ontvanger

Geven

Ontvangen

Observatie

Effect

Pauze

Suggestie

Observatie

Effect

Pauze

Suggestie

Beschrijf een concrete situatie

Wees er zeker van dat je de feedback begrijpt; herformuleer en stel vragen. Geef eventueel je eigen perspectief.

Laat de feedback gever uitspreken, ga niet in de verdediging

Beschrijf het effect dat die situatie op jou had

Vraag om suggesties en zoek samen naar verbetering. Bedank voor de feedback.

Luister aandachtig

Geef suggestie en/of zoek samen naar verdere verbetering

Pauzeer. Nodig uit te reageren, luister actief naar reactie. Herformuleer en stel vragen ter verduidelijking

Dagstart / Keek op de Week

Dagstart

Keek op de Week

Gericht op snel dagelijks en direct (bij)sturen op basis van signalen en KPI's

Gericht op sturen op korte/ middellange termijn op basis van trends en KPI's

Duurt 5-15 minuten

Duurt 30-60 minuten

Staand

Zittend

Samen met het team

Van individu naar team

Helikopter-view

Vaste agenda

Deels vaste agenda

Digitaal bijwonen kan

Een goede dagstart...

Agenda

1. Prestatiedialoog over teamprestaties vorige dag
2. Planning activiteiten en doelen van vandaag
3. Bespreken van problemen en verbeterideeën
4. Verbeteren van medewerker tevredenheid
5. Mededelingen: het uitwisselen van belangrijke berichten
   

Succesfactoren

1. Duidelijkheid over de invulling van de dagstart
2. Een betrokken team
3. Een uitmuntende dagstartvoorzitter
4. Goede dagstartborden op een goede plek
   

5S: Bewustzijn over werkomgeving borgen

tandhouden

Houd vol, met wilskracht en toewijding

S

orteren

Behoudt datgene wat nodig is

S

chikken

Ruim de dingen zo op, dat je ze snel kunt vinden

S

choonmaken

Houd de dingen schoon

S

tandaardiseren

Doe de goede dingen op dezelfde - dus - goede wijze

S

Wat betekent 'Kaizen'?

Kaizen

Definieer probleem en doelstelling

1

Meet de feiten

2

Analyseer de feiten; bepaal oorzaken

3

Genereer verbeterideeën

4

Implementeer verbeteringen

5

Controleer en borg (standaardisatie)

6

Tussen elke stap: Go/Nogo!

We veranderen als we...

5 drijfveren voor verandering leiden tot een succesvol verandertraject

er in GELOVEN

'Ik geloof in de verandering en in degenen die het plan uitdragen'

het KUNNEN

'Ik heb de benodigde kennis en vaardigheden'

het WILLEN

'Ik kies voor deze verandering en daarom werk ik volgens de nieuwe werkwijze!'

het SNAPPEN

'Ik snap waarom deze verandering nodig is en wat het ons brengt'

STEUN KRIJGEN

'Ik krijg de steun en middelen die de verandering vereist'

Standard Operating Procedures (SOP)

Met een SOP worden best practices als standaarden gedefinieerd

• Een SOP helpt verspillingen te voorkomen
• Een SOP helpt bovendien om werkelijk met continu verbeteren aan de slag te gaan
• Een SOP is een handzaam document
• Een teamleider gebruikt de SOP als richtlijn bij een Sit-in
• Nieuwe medewerkers kunnen aan de hand van een SOP deels zelfstandig te werk gaan
  

Samenvattend: Wat is LEAN?

• Bij LEAN staat de klant centraal en voegt men waarde toe.
• LEAN gaat over continu verbeteren en dús over innovatie
• LEAN denken is innovatief denken ten gunste van de klant en gaat dus automatisch over de lange termijn
• LEAN is een leerproces en werkt aan cultuurvervanging
• LEAN betekent van origine: 'hetzelfde doen met de helft minder'
  

Leiderschap

Cultuur

Proces

3 voorwaarden voor borging

The LEAN Game

Heel Spinners Bakt

• 2 groepen
• Maak 10 identiek versierde cakejes binnen 10 minuten
• Thema: Indian Summer
  

• Vraag de klant wat zijn wensen zijn
• Werk conform LEAN
  

LEAN on me? Succes!