20230206 Introductie Lean
1 / 43
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 7 - Tekstslide
Wat is de Lean Filosofie?
De kerngedachte is het maximaliseren van de klantwaarde en het minimaliseren van verspilling. De Lean filosofie betekent simpelweg meer waarde creëren voor klanten met minder middelen. Een organisatie die de Lean filosofie volgt begrijpt de waarde voor de klant en richt haar belangrijkste processen op het continu verhogen van de waarde voor de klant. Het uiteindelijke doel is om de klant een perfecte waarde te bieden door middel van een beste waarde creatieproces zonder verspilling. Hier laten we u meer over zien.
De gedachte achter de Lean filosofie
Om het bovenstaande te bereiken, verandert de Lean filosofie de focus van het management van het optimaliseren van afzonderlijke technologieën, activa en verticale afdelingen naar het optimaliseren van de stroom van producten en diensten door middel van volledige waarde stromen die horizontaal tussen technologieën, activa en afdelingen naar de klanten toe stromen. Het elimineren van verspilling langs hele waarde stromen in plaats van op geïsoleerde punten creëert processen die minder menselijke inspanning, minder ruimte, minder kapitaal en minder tijd vergen dan normaal. Bedrijven zijn in staat om in te spelen op veranderende wensen van klanten. Ook wordt informatiemanagement veel eenvoudiger en nauwkeuriger.
0
Slide 8 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 9 - Tekstslide
Weleens van lean gehoord? Doe meer met minder is het motto van lean. Lean staat in het Engels voor slank of mager. Dit is het motto van lean, alleen dan veel breder gezien. Het vermageren slaat dan ook op processen. Persoonlijke processen, bedrijfsprocessen, bedenk het maar. Het gaat erom dat een proces zo 'slank' mogelijk gemaakt wordt en dat er meer gedaan kan worden met minder. De mens staat altijd centraal bij lean.
Lean wordt veel in het bedrijfsleven toegepast. Vele bedrijven gebruiken wel iets uit de gereedschapskist van lean. Lean biedt ideeën en modellen die helpen om bedrijfsprocessen inzichtelijk te maken. Lean gaat over waarde. Waarde voor de klant, waarde in het proces en over mensen.
Woorden die lean omschrijven:
• blijvende aandacht voor de klantgerichtheid
• respecteren van mensen
• voordurend leren en dagelijks verbeteren
• technieken gebruiken om verspilling tegen te gaan
• langetermijnvisie
• leiding is niet alleen op resultaat gericht maar juist op de weg naar resultaat toe.
Lean is een proces dat altijd doorgaat. De kernwoorden zijn continue verbeteren en veranderen. Dit heeft nogal wat voeten in aarde. Een bedrijf kan de leanfilosofie omarmen, daarmee ís het nog niet lean. Lean is een langdurig proces dat continue gaande is. Een proces dat door elke medewerker van het bedrijf uitgevoerd wordt. Het proces zal uiteindelijk bij iedereen 'tussen de oren' moeten zitten.
Lean kun je groot zien, maar om het groot uit te voeren, zul je klein moeten beginnen. Lean gaat ervan uit dat je klein begint en het van daaruit steeds verder ontwikkelt. Met kleine stappen maak je uiteindelijk de grote stap.
Slide 10 - Tekstslide
Leancultuur
Elke organisatie kent zijn eigen cultuur. Het gaat erom hoe er binnen het bedrijf met werk, met de medewerkers onderling en met elkaar omgaan wordt. Hoe er over bepaalde zaken gedacht wordt. Een leancultuur heeft de mensen (medewerkers en klanten) centraal staan.
• Cultuur
• Vier belangrijke aspecten binnen de leancultuur
• Structuur leanorganisatie
2.1 Cultuur
Gezien vanuit het leanstandpunt wordt met cultuur bedoeld: alle zaken die door mensen binnen een organisatie door mensen worden gedeeld. Dat gaat om zichtbare zaken zoals gedrag en om onzichtbare zaken zoals de manier waarop er met problemen omgegaan wordt of overtuigingen die binnen de organisatie worden gedeeld. Cultuur zit dus in de mensen die een organisatie of groep vormen.
Bij lean staat de medewerker centraal. Dit betekent ook dat de medewerker verantwoordelijkheid krijgt over de dingen die hij doet. Dit geldt ook voor verbeteringen en veranderingen die doorgevoerd moeten worden.
Deze vier aspecten staan niet los van elkaar maar beïnvloeden elkaar onderling.
De vier aspecten binnen de leancultuur
Slide 11 - Tekstslide
2.2.1 Werkvloer
Dit is de (fysieke) plek waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Dit kan een fabriekshal zijn waar koekjes gemaakt worden. Het kan ook een bureau, kantoorruimte of kantoortuin zijn waar het werk achter de computer gedaan wordt. Met werkvloer wordt de plek bedoeld waar het werk door de medewerkers gedaan wordt. In leantaal wordt dit Gemba genoemd. Dit is een centrale en belangrijke plek omdat het werk hier gebeurt. Het is dan ook de bedoeling dat het management hier zo vaak mogelijk is. De informatie die nodig is, bevindt zich namelijk op deze plek. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor verbetering en verandering. Om over de juiste informatie te beschikken moet je dus bij de medewerkers op de werkvloer zijn.
Medewerkers zijn verantwoordelijk voor verbetering en verandering. Om over de juiste informatie te beschikken moet je dus bij de medewerkers op de werkvloer zijn.
Noem voorbeelden hoe de werkvloer betrokken wordt bij verbeteringen in het bedrijf?
Slide 12 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 13 - Tekstslide
2.2.2 Eigenaarschap
Een verbeterproces gaat iedereen aan, dan pas kan er echt verbeterd of veranderd worden. Het is belangrijk dat een medewerker zich mede-eigenaar van het proces voelt. Het gaat over de vraag: als dit proces of product van jou was, hoe zou je er dan mee werken? Zou je er dan op dezelfde manier mee werken? Bijvoorbeeld: als de tafel die jij nu aan het maken bent voor jezelf zou zijn, zou je het dan ook zo doen? Als het kind dat jij nu als arts behandelt jouw kind zou zijn, zou jij het dan dezelfde behandeling geven?
Het gaat erom dat de medewerker zich betrokken en verantwoordelijk voelt en daardoor een 'perfect' proces of product kan afleveren (alsof het van hemzelf is).
Mede-eigenaarschap betekent ook dat medewerkers kritische vragen mogen stellen en deze ook moeten beantwoorden. Met de bevindingen kunnen ze dan daadwerkelijke veranderingen in gang zetten.
Geef een voorbeeld waarin jij eigenaarschap getoond hebt.
Slide 14 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 15 - Tekstslide
2.2.3 Leren door te doen
Verbeteren van processen gaat het best als je het gewoon doet. De vaardigheden van de medewerkers in een leanorganisatie ontwikkelen zich voortdurend door praktijkervaring. Vaardigheden als het leren zien van verspilling, opsporen van kernoorzaken van problemen, aanpassen van processen en inzetten van verschillende technieken, vereisen een beetje theoretische kennis en vooral een heleboel ervaring. Ervaring door het gewoon te doen! Het gaat natuurlijk niet om zomaar iets doen. Als er een plan is dan is het goed om direct te starten met verbeteren. Het loopt in de praktijk toch altijd anders dan vooraf gedacht.
Je gaat niet zomaar iets doen. Je start met een probleemanalyse. Je kijkt eerst goed naar de oorzaak van het probleem. Je kijkt niet naar de symptomen maar naar de echte oorzaak van het probleem.
Er is brand ontstaan door, zo lijkt het, een elektrische storing. Bij nader onderzoek blijkt dat de elektrische storing is ontstaan doordat elektrische kabels aangevreten waren door muizen. De echte oorzaak van de brand blijkt een muizennest te zijn!
Pas als de huidige situatie, waarin een probleem heeft kunnen ontstaan, grondig begrepen wordt, kan er een verbetermaatregel bedacht worden.
Slide 16 - Tekstslide
2.2.4. Leiderschap
De leiders in een leanorganisatie zijn zo veel mogelijk op de werkvloer aanwezig. Dit om te zien wat er gebeurt en om de medewerkers de ruimte te geven om te leren door te doen. Dit doen ze door te coachen en te ondersteunen. Dit is dienend leiderschap.
De structuur van een leanorganisatie is een omgekeerde driehoek. De top van de driehoek wordt in een leanorganisatie gevuld door de medewerkers en de punt door het management.
Bij de meeste, traditionele, organisaties zit de laag van de medewerkers aan de onderkant van de driehoek.
In hoeverre past het leiderschap binnen jouw bedrijf binnen de Leancultuur?
Slide 17 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 18 - Tekstslide
In traditionele organisaties komt de leidinggevende nauwelijks op de werkvloer. De structuur van een leanorganisatie bestaat uit meerdere lagen. De eerste laag geeft leiding aan/ondersteunt een groep van ongeveer vijf mensen. Deze eerste laag besteedt 90 procent van zijn tijd aan de hoofdtaken op de werkvloer. Een leidinggevende in deze eerste laag helpt vooral mee bij problemen, onverwachte drukte of tegenvallers. De tweede laag van leidinggevenden besteedt ongeveer 75 procent van zijn tijd direct op de werkvloer. De resterende 25 procent van de tijd wordt vooral besteed aan:
• het analyseren van problemen
• het in werking zetten van verbeteringen
• het ondersteunen van anderen bij het uitvoeren van hun verbeteringen.
Als medewerkers fouten maken, richt de leanleidinggevende zich op het leren van deze fout. Er wordt niet gestraft of terechtgewezen. Wel wordt er gekeken wat er van deze fout geleerd kan worden. Door fouten te maken in een proces kun je leren. Dan kun je verbeteringen aanbrengen.
Slide 19 - Tekstslide
De 5 Lean Principes..
… in 5 stappen naar een blijere klant!
Lean Management richt zich op het weghalen van verspillingen uit processen om zo slimmer te werken waardoor je de klant beter van dienst kan zijn. Lean wordt al sinds de jaren ’50 toegepast in productieomgevingen (auto-industrie, bouw) en is al snel door de service industrie (zoals de zorg of onderwijs) overgenomen. Maar Lean heeft waarde voor iedere industrie en bedrijfsgrootte.
Slide 20 - Tekstslide
Ieder bedrijf bestaat bij de gratie van haar klanten. De vraag die elk bedrijf zich daarom continu zou moeten stellen is: Op welke manier wordt er zo veel mogelijk waarde voor de klant gecreëerd? Waarde is een proces of dienst (of delen daarvan) waar de klant voor wil betalen of op wil wachten. Daarvoor moeten we eerst weten wie de klant is (dit kunnen ook interne afdelingen of collega’s zijn) en waar deze klant waarde aan afleidt. Dit klinkt logisch, maar hoe vaak worden er dingen gedaan ‘omdat ze altijd al zo gingen’, ‘omdat de baas het wil’ of ‘omdat we denken dat de klant dit wil’? En zolang je niet weet wat de klant precies wil, hoe kun je hier dan op sturen?
Let op! Klantwaarde is anders dan klantvraag. Succesvolle bedrijven begrijpen zó goed wat voor hun (potentiële) klanten van waarde is dat ze de klanten verrassen met een product waar ze nog niet om hadden gevraagd, maar wel van veel waarde blijkt te zijn. Een voorbeeld uit de praktijk van de uitvinder van de eerste auto geeft aan hoe belangrijk het goed kennen van je klanten is.:
Een mooi voorbeeld dichter bij huis is Coolblue. Zij zijn niet zo groot geworden door de goedkoopste te zijn maar door goed te snappen dat hun klanten best iets meer willen betalen voor vergaande service en een ruim assortiment. Investeer dus vooral in het ontdekken van wat voor je klant van waarde is!
Slide 21 - Tekstslide
Nadat gespecificeerd is waar de klant waarde aan afleidt, is het belangrijk te onderscheiden welke activiteiten binnen het bedrijf waarde toevoegen voor de klant en welke niet. Deze laatste categorie worden binnen Lean verspillingen genoemd. Een handige tool om dit inzichtelijk te maken is de waardestroom (Value Stream Map), waarin alle processtappen van de trigger van de klant tot aan de levering van een dienst of product gedetailleerd in kaart gebracht worden. Vervolgens wordt voor elke activiteit bepaald of het wel (Customer Value Added) of geen waarde toevoegt voor de klant.
De activiteiten waar de klant zelf geen waarde aan hecht onderscheidt Lean in twee groepen:
Business Value Added: Activiteiten die nodig zijn om het bedrijf draaiende te houden. Deze moet je zoveel mogelijk minimaliseren.
Non Value Added: ‘Waardeloze’ activiteiten. Deze moet je elimineren.
Voorbeeld: Met een klant presentatie voeg je waarde toe voor de klant. Het volgen van een compliance training om te voldoen aan wet- en regelgeving is waarde voor het bedrijf. Echter het onnodig ge-cc’d worden in emails van collega’s hebben zowel klant als bedrijf niets aan!
Slide 22 - Tekstslide
De vervolgstap valt te raden: verwijder alle geïdentificeerde verspillingen uit het proces zodat alleen de waarde toevoegende activiteiten overblijven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onnodige voorraad creëren of wachten. Stem daarna deze activiteiten op elkaar af zodat er geen opstoppingen ontstaan en daarmee een natuurlijke flow wordt gecreëerd. De ultieme Lean oplossing is het toepassen van ‘one-piece flow’, waarbij (in tegenstelling tot batchproductie) kostbare voorraden tot een minimum worden beperkt en fouten niet worden doorgegeven aan de volgende processtap. In de praktijk is een mengvorm echter in veel gevallen een betere oplossing.
Het doel van ‘flow’ is om de dienst of het product volgens de kwaliteitseisen van de klant zonder tijdverlies naar de klant te laten ‘stromen’. Dit kan alleen als binnen het bedrijf vanuit de keten wordt gedacht in plaats van afzonderlijke hokjes. Door het zo kort mogelijk maken van de doorlooptijd van de keten is het meer regel dan uitzondering om online bestellingen de volgende dag al in huis te hebben. Waar ‘dezelfde dag bezorgd’ nu nog iets unieks is, is dit over een paar jaar misschien wel de standaard!
Slide 23 - Tekstslide
Nu de verspillingen binnen het bedrijfsproces geminimaliseerd zijn en alles gericht is op het toevoegen van waarde voor de klant, heeft het alleen nut ook daadwerkelijk te produceren als de klant hier om vraagt. Dit principe heet ‘Pull’: alleen doen wat nodig is, wanneer het nodig is. Dit beperkt onnodige tussen- en eindvoorraden. De uitstroom van producten is de trigger voor de organisatie om voor nieuwe instroom te zorgen (Kanban).
Uiteraard betekent ‘Pull’ niet dat voorraad helemaal uit den boze is. Supermarktbezoeken zouden een stuk tijdrovender zijn als broden nog ter plekke gemaakt zouden moeten worden. Wat het wel betekent is dat de supermarkt precies weet hoeveel voorraad ze minimaal aan moeten houden, en op basis van de verkopen zorgen dat dit ‘Just in Time’ weer wordt aangevuld.
Slide 24 - Tekstslide
Het vijfde principe binnen Lean is het streven naar perfectie. Tegenwoordig worden er tijdschriften vol geschreven over hoe het streven naar perfectie je ongelukkig maakt, want perfectie is iets wat je nooit zult bereiken. Dit is dan ook niet de gedachte achter dit principe. Het doel is om een lerende organisatie te zijn die het iedere dag een stapje beter doet in plaats van zo nu en dan een groot project op te tuigen. Een handig hulpmiddel is het organiseren van een overlegstructuur zoals een weekstart, waardoor continu verbeteren onderdeel wordt van het dagelijkse werk. Daarnaast helpt het verbeteringen te borgen zodat verspillingen niet terugkeren.
Het mooie is dat de tijdwinst die deze 5 principes opleveren weer gebruikt kan worden om het gesprek aan te gaan met klanten om nieuwe behoeften boven water te krijgen en nog beter op deze behoeften in te spelen. En dat maakt de cirkel weer rond…
Slide 25 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 26 - Tekstslide
De Marshmallow Challenge lijkt voor sommigen op het eerste oog een flauw spelletje. Een toren bouwen van spaghetti en marshmallows? Hoe zou dat me kunnen helpen inzicht te krijgen in de verschillende processen binnen mijn organisatie?
Maar zo flauw blijkt het helemaal niet te zijn. De Marshmallow Challenge biedt een erg verhelderende kijk op hoe mensen samenwerken. En hoe creativiteit kan winnen… of verliezen.
Wat houdt een Marshmallow Challenge in?
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat jonge basisschoolleerlingen erg goed zijn in de Marshmallow Challenge. Vooral in vergelijking tot pas afgestudeerde Business School Studenten. Reden voor de lage score van Business School studenten is hun manier van werken.
Jonge basisschoolleerlingen gaan aan de slag via het ‘learning-by-doing’-principe. Afgestudeerde Business School studenten maken vooral één gedetailleerd plan en een last-minute bouwwerk. In de praktijk blijken deze plannen vaak niet haalbaar of slecht uitvoerbaar. Aangezien er geen tijd is om te leren van fouten, geeft dit over het algemeen lagere scores.
Wat gaan we doen tijdens een Marshmallow Challenge?
Deelnemers worden uitgedaagd om een zo hoog mogelijke toren te bouwen van 20 ongekookte spaghettistengels, 1 meter schilderstape en 1 meter touw;
Bovenop de toren moet een marshmallow geplaatst worden;
Deelnemers hebben exact 18 minuten de tijd om de toren te bouwen. Na deze tijd wordt het bouwwerk opgemeten;
Elementen die in dit spel terugkomen, zijn onder andere: het belang van onderlinge communicatie, teamwork en het stimuleren van het maken van prototypes.
Wat levert een Marshmallow Challenge op?
De Marshmallow Challenge geeft inzicht in innovatiekracht, creativiteit, team processen en samenwerking. Maar het laat vooral zien wat de toegevoegde waarde is van diversiteit binnen een team. Elk project kent verborgen veronderstellingen. Bijvoorbeeld over uitkomsten, mensen en de manier waarop en project aangepakt moet worden. Het doel van de Marshmallow Challenge is om juist deze vooroordelen als zeepbellen door te prikken. En om te komen tot nieuwe inzichten. Het helpt je om volgende projecten anders en beter aan te pakken.
Slide 27 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 28 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 29 - Tekstslide
Wat is het en hoe werkt het?
De Marshmallow Challenge is een experiment dat aanmoedigt tot samenwerking en het geeft inzicht in de creativiteit en innovatievaardigheden van de deelnemers. De opdracht is simpel: bouw met 4 personen in 18 minuten een zo hoog mogelijke toren van 20 spaghettistokjes, 1 meter plakband en 1 meter touw. Voorwaarde is dat bovenop de toren een marshmallow moet kunnen liggen zonder dat de toren instort.
Kinderen blijken een stuk beter te presteren dan het gemiddelde team van volwassenen. Volgens de bedenker van de Marshmallow Challenge ligt de oorzaak in de aanpak. Volwassenen zijn eerst bezig met de rolverdeling en proberen, voorafgaand aan het bouwen, eerst de best mogelijke constructie te bedenken. Kinderen gaan direct aan de slag en komen door opgedane ‘faal’ervaringen tijdens het experiment al lerende tot een steeds beter design. Ook hebben kinderen geen strijd over wie de baas is of wie het initiatief moet nemen.
Slide 30 - Tekstslide
Als je echt wilt veranderen, dan zijn er dingen die je altijd in je achterhoofd moet houden. Om te beginnen: laat emoties vóór je en niet tegen je werken. Bepaal heel gedetailleerd wat je precies wilt bereiken en ga dan aan de slag. Het doen is in veel gevallen de beste manier van denken. Kijk maar naar de Marshmallow Challenge.
De opdracht: ontwerp binnen achttien minuten samen met je team en met twintig ongekookte spaghettislierten, een rol plakband, een kluwen touw en een marshmallow een zo groot mogelijke constructie die ook nog eens overeind blijft staan. Wat gebeurt er wanneer je zo’n opdracht aan een team slimme mensen – zeg maar: studenten bedrijfskunde – geeft? Inderdaad. Slimme mensen gaan meteen denken. Ze analyseerden er driftig op los. Ze stelden bouwplannen op en bedachten het beste ontwerp. Alleen: bij het uitvoeren van het plan bleek de constructie minder perfect te zijn dan vooraf gedacht. Erger nog, het team raakte in tijdnood. In allerijl probeerden ze te redden wat er te redden viel, maar de constructie zakte als een plumpudding in elkaar.
Wat gebeurde er toen een groep kinderen diezelfde opdracht kreeg? Die gingen gewoon aan de slag. Natuurlijk lukte het niet om in een keer een perfecte constructie neer te zetten. Maar al lerend en experimenterend slaagden ze erin om hun ontwerp stapsgewijs te verbeteren. Totdat er ruim binnen de tijd een stabiele toren staat.
Betekent dit dat we de oplossing van onze problemen maar beter aan kinderen kunnen overlaten? Nee, want er is een groep die het nóg beter deed: de professioneel geschoolde designers. Die bleken niet alleen meester in het doen, maar vooral in het gerichte doen…..
Lean betekent
A
Afvallen
B
Groter maken
C
Ontwikkelen
D
Vermindering van verspilling
Slide 31 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat hoort bij Lean? (meerdere antwoorden goed)
A
Je leven lang leren
B
Geen fouten mogen maken
C
De mens staat centraal
D
Continu verbeteren
Slide 32 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
De leanprincipes zijn....
A
Waarde, geldstroom, verandering, pull, verbeteren
B
Productie, precies, power, plezier, presteren
C
Waarde, waardestroom, flow, pull, perfectie
D
Waardestroom, presteren, flow, push, perfectie
Slide 33 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Leiderschap binnen lean wil zeggen.....
A
Leider is onderdeel van het team
B
Leider is vaak op de werkvloer en ondersteunt
C
Leider bedenkt beleid en laat dit uitvoeren
D
Leider straft bij fouten
Slide 34 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat is geen kenmerk van een Lean-organisatie?
A
Streven naar perfectie
B
Faciliteren van medewerkers
C
Managen op de werkvloer
D
Geen fouten mogen maken
Slide 35 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat staat binnen Lean centraal?
A
Cultuur
B
Klant
C
Werkvloer
D
Technieken
Slide 36 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Waar ligt niet het startpunt van Lean?
A
Kwaliteitsverbetering
B
Klanttevredenheid vergroten
C
Kostenreductie
D
Procesverbetering
Slide 37 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat staat centraal in het cultuurmodel?
A
Leiderschap
B
Medewerkers
C
Werkvloer
D
Leren door doen
Slide 38 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat is geen kenmerk van eigenaarschap?
A
Medewerkers die kritische vragen stellen
B
Medewerkers die vaardigheden ontwikkelen
C
Medewerkers die initiatief nemen
D
Leidinggevende die oplossingen aandragen
Slide 39 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Slide 40 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Beschrijf hoe jij de les van vandaag vond in drie woorden. Wees éérlijk en open :)
Slide 41 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 42 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 43 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
