20211116 Les 1 Kennismaken met Lean
1 / 39
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 7 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 8 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 9 - Tekstslide
Stel je voor aan de hand van de foto’s op je mobiel
.
Evnetueel maak tweetallen en ga samen de laatste 10 foto’s op je mobiel bekijken. Stel de ander voor aan de hand daarvan.
Slide 10 - Tekstslide
Wat is de Lean Filosofie?
De kerngedachte is het maximaliseren van de klantwaarde en het minimaliseren van verspilling. De Lean filosofie betekent simpelweg meer waarde creëren voor klanten met minder middelen. Een organisatie die de Lean filosofie volgt begrijpt de waarde voor de klant en richt haar belangrijkste processen op het continu verhogen van de waarde voor de klant. Het uiteindelijke doel is om de klant een perfecte waarde te bieden door middel van een beste waarde creatieproces zonder verspilling. Hier laten we u meer over zien.
De gedachte achter de Lean filosofie
Om het bovenstaande te bereiken, verandert de Lean filosofie de focus van het management van het optimaliseren van afzonderlijke technologieën, activa en verticale afdelingen naar het optimaliseren van de stroom van producten en diensten door middel van volledige waarde stromen die horizontaal tussen technologieën, activa en afdelingen naar de klanten toe stromen. Het elimineren van verspilling langs hele waarde stromen in plaats van op geïsoleerde punten creëert processen die minder menselijke inspanning, minder ruimte, minder kapitaal en minder tijd vergen dan normaal. Bedrijven zijn in staat om in te spelen op veranderende wensen van klanten. Ook wordt informatiemanagement veel eenvoudiger en nauwkeuriger.
Lean filosofie voor productie en diensten
Een populaire misvatting is dat de Lean filosofie alleen geschikt is voor productie. Dit is gewoon niet waar. Lean is van toepassing in elk bedrijf en elk proces. Het is geen tactiek of een kostenreductieprogramma, maar een manier van denken en handelen voor een hele organisatie. Bedrijven in alle sectoren en diensten, inclusief de gezondheidszorg en overheden, gebruiken lean principes als manier van denken en doen. Veel organisaties kiezen ervoor om het woord lean niet te gebruiken maar om wat ze doen als hun eigen systeem te bestempelen. Hier moet u bijvoorbeeld denken aan het Toyota Productiesysteem of het Danaher Business System.
Waarom doen ze dit? Het woord transformatie of lean transformation wordt vaak gebruikt om een bedrijf te karakteriseren dat van een oude manier van denken overgaat naar lean thinking. Het vereist een volledige transformatie van de manier waarop een bedrijf zaken doet. Dit vergt een langetermijnperspectief en doorzettingsvermogen. De term “lean” werd eind jaren tachtig bedacht door een onderzoeksteam onder leiding van Jim Womack, Ph.D., bij MIT’s International Motor Vehicle Program, om de activiteiten van Toyota te beschrijven.
Slide 11 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 12 - Tekstslide
Feestje!!!!
Noem voorbeelden van werkvloer uit jouw eigen werkveld.
Slide 13 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 14 - Tekstslide
2.2 Vier belangrijke aspecten binnen de leancultuur
Deze vier aspecten staan niet los van elkaar maar beïnvloeden elkaar onderling.
De vier aspecten binnen de leancultuur.
2.2.1 Werkvloer
Dit is de (fysieke) plek waar waarde voor de klant wordt gecreëerd. Dit kan een fabriekshal zijn waar koekjes gemaakt worden. Het kan ook een bureau, kantoorruimte of kantoortuin zijn waar het werk achter de computer gedaan wordt. Met werkvloer wordt de plek bedoeld waar het werk door de medewerkers gedaan wordt. In leantaal wordt dit Gemba genoemd. Dit is een centrale en belangrijke plek omdat het werk hier gebeurt. Het is dan ook de bedoeling dat het management hier zo vaak mogelijk is. De informatie die nodig is, bevindt zich namelijk op deze plek. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor verbetering en verandering. Om over de juiste informatie te beschikken moet je dus bij de medewerkers op de werkvloer zijn.
2.2.2 Eigenaarschap
Een verbeterproces gaat iedereen aan, dan pas kan er echt verbeterd of veranderd worden. Het is belangrijk dat een medewerker zich mede-eigenaar van het proces voelt. Het gaat over de vraag: als dit proces of product van jou was, hoe zou je er dan mee werken? Zou je er dan op dezelfde manier mee werken? Bijvoorbeeld: als de tafel die jij nu aan het maken bent voor jezelf zou zijn, zou je het dan ook zo doen? Als het kind dat jij nu als arts behandelt jouw kind zou zijn, zou jij het dan dezelfde behandeling geven?
Het gaat erom dat de medewerker zich betrokken en verantwoordelijk voelt en daardoor een 'perfect' proces of product kan afleveren (alsof het van hemzelf is).
Mede-eigenaarschap betekent ook dat medewerkers kritische vragen mogen stellen en deze ook moeten beantwoorden. Met de bevindingen kunnen ze dan daadwerkelijke veranderingen in gang zetten.
2.2.3 Leren door te doen
Verbeteren van processen gaat het best als je het gewoon doet. De vaardigheden van de medewerkers in een leanorganisatie ontwikkelen zich voortdurend door praktijkervaring. Vaardigheden als het leren zien van verspilling, opsporen van kernoorzaken van problemen, aanpassen van processen en inzetten van verschillende technieken, vereisen een beetje theoretische kennis en vooral een heleboel ervaring. Ervaring door het gewoon te doen! Het gaat natuurlijk niet om zomaar iets doen. Als er een plan is dan is het goed om direct te starten met verbeteren. Het loopt in de praktijk toch altijd anders dan vooraf gedacht.
Je gaat niet zomaar iets doen. Je start met een probleemanalyse. Je kijkt eerst goed naar de oorzaak van het probleem. Je kijkt niet naar de symptomen maar naar de echte oorzaak van het probleem.
Er is brand ontstaan door, zo lijkt het, een elektrische storing. Bij nader onderzoek blijkt dat de elektrische storing is ontstaan doordat elektrische kabels aangevreten waren door muizen. De echte oorzaak van de brand blijkt een muizennest te zijn!
Pas als de huidige situatie, waarin een probleem heeft kunnen ontstaan, grondig begrepen wordt, kan er een verbetermaatregel bedacht worden.
2.2.4. Leiderschap
De leiders in een leanorganisatie zijn zo veel mogelijk op de werkvloer aanwezig. Dit om te zien wat er gebeurt en om de medewerkers de ruimte te geven om te leren door te doen. Dit doen ze door te coachen en te ondersteunen. Dit is dienend leiderschap.
Slide 15 - Tekstslide
https://www.consultancy.nl/nieuws/5580/house-of-performance-succescriteria-voor-een-lean-cultuur
De drie G’s van een lean-teamcultuur
Wat blijkt? Verschillende lean-teamfactoren en organisatorische randvoorwaarden leiden samen tot hoge prestaties binnen een lean-teamcultuur. We vatten de gevonden teamdynamische inzichten samen aan de hand van de drie G’s: Gevoel, Gedrag en Gedachten (zie de figuur ‘Elementen van een leanteamcultuur’). Een effectief lean-teamgevoel bestaat uit het gevoel dat collega’s elkaar steunen (bijvoorbeeld als het nodig is, helpt men elkaar) en een gevoel van verbinding in het team. Verder ervaren de teamleden psychologische veiligheid om ideeën of zorgen uit te spreken, ook al lijken die gek of gewaagd. Daarbij is nodig dat er constructief wordt omgegaan met conflicten. Onenigheid over verschillende werkwijzen is onvermijdelijk en zelfs gezond, daar waar werkstandaarden continu worden verbeterd. Effectieve lean teams gaan zulke discussies vroegtijdig aan en laten ze niet escaleren in conflict op de onderlinge relatie.
Elementen van een lean teamcultuur (klik voor groter)
Elementen van een lean teamcultuur (klik voor groter)
Een gezond lean team heeft daarnaast teamleden die informatie onderling goed delen, de prestaties dagelijks bijhouden en open bespreken, en hun werkprocessen innoveren, met een teamleider die hen steunt (gedrag). Ten slotte moeten teamleden ook betrokken zijn bij en
gecommitteerd zijn aan concrete organisatie- en teamdoelen (gedachten). Hoewel er in veel lean implementaties door bijvoorbeeld
‘dagstarts’ en ‘verbeterborden’ aandacht wordt geschonken aan de elementen informatie delen, prestaties monitoren en continu verbeteren, is er vaak minder aandacht voor de factoren gevoel en gedachten.
Lean beklijft langer als daar tijdens (en na) lean implementaties voldoende aandacht voor is: bijvoorbeeld voor de veiligheid in het team om ideeën te delen en een sterke betrokkenheid van medewerkers bij de teamdoelstellingen. Daarnaast zien we dat lean-teamleiders een belangrijke rol spelen in de effectiviteit van hun teams. Als teamleiders meer altruïstische waarden uitdragen, zoals teamwork en rechtvaardigheid, delen hun teamleden onderling meer informatie en zien ze hun team als méér effectief. Als teamleiders méér gericht zijn op behoud en traditie delen teamleden juist mínder informatie en vinden zij hun team mínder effectief. Niet alleen het zichtbare gedrag van teamleiders, maar ook welke waarden ze uitstralen of expliciet benadrukken doen er dus toe.
Wat bedoelen we met "dienend leiderschap"?
Slide 16 - Open vraag
Deze slide heeft geen instructies
Slide 17 - Tekstslide
De term leider roept snel het beeld van een krachtige, visionair en succesvolle man (sorry dames) op.
Kenmerkend aan Lean leiders is dat ze graag rondlopen op de werkvloer. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen; ze geven toe dat ze soms falen en nog veel moeten leren. Ze nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar vanuit de gedachte om te dienen en constant aan te zetten tot ontwikkeling en verbetering. Ze zijn ook gedreven en vragen door naar de echte oorzaak van een probleem (5xWhy) en ze weten exact wat de klant verwacht en wat dit betekent voor de processen, niet alleen van hun afdeling maar ook voor de rest van de organisatie.
Om er voor te zorgen dat medewerkers met verbetersuggesties komen is het belangrijk dat medewerkers zich betrokken voelen. Lean leiders zorgen hiervoor en het mooie van Lean is dat verbeteren en leren (want medewerkers gaan dingen doen die ze niet eerder hebben gedaan) hand in hand gaan.
Slide 18 - Tekstslide
De Marshmallow Challenge lijkt voor sommigen op het eerste oog een flauw spelletje. Een toren bouwen van spaghetti en marshmallows? Hoe zou dat me kunnen helpen inzicht te krijgen in de verschillende processen binnen mijn organisatie?
Maar zo flauw blijkt het helemaal niet te zijn. De Marshmallow Challenge biedt een erg verhelderende kijk op hoe mensen samenwerken. En hoe creativiteit kan winnen… of verliezen.
Wat houdt een Marshmallow Challenge in?
Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat jonge basisschoolleerlingen erg goed zijn in de Marshmallow Challenge. Vooral in vergelijking tot pas afgestudeerde Business School Studenten. Reden voor de lage score van Business School studenten is hun manier van werken.
Jonge basisschoolleerlingen gaan aan de slag via het ‘learning-by-doing’-principe. Afgestudeerde Business School studenten maken vooral één gedetailleerd plan en een last-minute bouwwerk. In de praktijk blijken deze plannen vaak niet haalbaar of slecht uitvoerbaar. Aangezien er geen tijd is om te leren van fouten, geeft dit over het algemeen lagere scores.
Wat gaan we doen tijdens een Marshmallow Challenge?
Deelnemers worden uitgedaagd om een zo hoog mogelijke toren te bouwen van 20 ongekookte spaghettistengels, 1 meter schilderstape en 1 meter touw;
Bovenop de toren moet een marshmallow geplaatst worden;
Deelnemers hebben exact 18 minuten de tijd om de toren te bouwen. Na deze tijd wordt het bouwwerk opgemeten;
Elementen die in dit spel terugkomen, zijn onder andere: het belang van onderlinge communicatie, teamwork en het stimuleren van het maken van prototypes.
Wat levert een Marshmallow Challenge op?
De Marshmallow Challenge geeft inzicht in innovatiekracht, creativiteit, team processen en samenwerking. Maar het laat vooral zien wat de toegevoegde waarde is van diversiteit binnen een team. Elk project kent verborgen veronderstellingen. Bijvoorbeeld over uitkomsten, mensen en de manier waarop en project aangepakt moet worden. Het doel van de Marshmallow Challenge is om juist deze vooroordelen als zeepbellen door te prikken. En om te komen tot nieuwe inzichten. Het helpt je om volgende projecten anders en beter aan te pakken.
Slide 19 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Ff pauze maar vul eerst je naam en 06-nummer voor de groepsapp....
Slide 20 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 21 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 22 - Tekstslide
Wat is het en hoe werkt het?
De Marshmallow Challenge is een experiment dat aanmoedigt tot samenwerking en het geeft inzicht in de creativiteit en innovatievaardigheden van de deelnemers. De opdracht is simpel: bouw met 4 personen in 18 minuten een zo hoog mogelijke toren van 20 spaghettistokjes, 1 meter plakband en 1 meter touw. Voorwaarde is dat bovenop de toren een marshmallow moet kunnen liggen zonder dat de toren instort.
Kinderen blijken een stuk beter te presteren dan het gemiddelde team van volwassenen. Volgens de bedenker van de Marshmallow Challenge ligt de oorzaak in de aanpak. Volwassenen zijn eerst bezig met de rolverdeling en proberen, voorafgaand aan het bouwen, eerst de best mogelijke constructie te bedenken. Kinderen gaan direct aan de slag en komen door opgedane ‘faal’ervaringen tijdens het experiment al lerende tot een steeds beter design. Ook hebben kinderen geen strijd over wie de baas is of wie het initiatief moet nemen.
Slide 23 - Tekstslide
Als je echt wilt veranderen, dan zijn er dingen die je altijd in je achterhoofd moet houden. Om te beginnen: laat emoties vóór je en niet tegen je werken. Bepaal heel gedetailleerd wat je precies wilt bereiken en ga dan aan de slag. Het doen is in veel gevallen de beste manier van denken. Kijk maar naar de Marshmallow Challenge.
De opdracht: ontwerp binnen achttien minuten samen met je team en met twintig ongekookte spaghettislierten, een rol plakband, een kluwen touw en een marshmallow een zo groot mogelijke constructie die ook nog eens overeind blijft staan. Wat gebeurt er wanneer je zo’n opdracht aan een team slimme mensen – zeg maar: studenten bedrijfskunde – geeft? Inderdaad. Slimme mensen gaan meteen denken. Ze analyseerden er driftig op los. Ze stelden bouwplannen op en bedachten het beste ontwerp. Alleen: bij het uitvoeren van het plan bleek de constructie minder perfect te zijn dan vooraf gedacht. Erger nog, het team raakte in tijdnood. In allerijl probeerden ze te redden wat er te redden viel, maar de constructie zakte als een plumpudding in elkaar.
Wat gebeurde er toen een groep kinderen diezelfde opdracht kreeg? Die gingen gewoon aan de slag. Natuurlijk lukte het niet om in een keer een perfecte constructie neer te zetten. Maar al lerend en experimenterend slaagden ze erin om hun ontwerp stapsgewijs te verbeteren. Totdat er ruim binnen de tijd een stabiele toren staat.
Betekent dit dat we de oplossing van onze problemen maar beter aan kinderen kunnen overlaten? Nee, want er is een groep die het nóg beter deed: de professioneel geschoolde designers. Die bleken niet alleen meester in het doen, maar vooral in het gerichte doen…..
Slide 24 - Tekstslide
Het ‘Lean maken’ van een organisatie wordt gedaan aan de hand van 5 principes: Waarde, Waardestroom, Flow, Pull en Perfectie. Hoe dat er in de praktijk uitziet leggen we in dit artikel uit.
Waarde – Stel de klant centraal
Klantwaarde
Ieder bedrijf bestaat bij de gratie van haar klanten. De vraag die elk bedrijf zich daarom continu zou moeten stellen is: Op welke manier wordt er zo veel mogelijk waarde voor de klant gecreëerd? Waarde is een proces of dienst (of delen daarvan) waar de klant voor wil betalen of op wil wachten. Daarvoor moeten we eerst weten wie de klant is (dit kunnen ook interne afdelingen of collega’s zijn) en waar deze klant waarde aan afleidt. Dit klinkt logisch, maar hoe vaak worden er dingen gedaan ‘omdat ze altijd al zo gingen’, ‘omdat de baas het wil’ of ‘omdat we denken dat de klant dit wil’? En zolang je niet weet wat de klant precies wil, hoe kun je hier dan op sturen?
Let op! Klantwaarde is anders dan klantvraag. Succesvolle bedrijven begrijpen zó goed wat voor hun (potentiële) klanten van waarde is dat ze de klanten verrassen met een product waar ze nog niet om hadden gevraagd, maar wel van veel waarde blijkt te zijn. Een voorbeeld uit de praktijk van de uitvinder van de eerste auto geeft aan hoe belangrijk het goed kennen van je klanten is.:
Een mooi voorbeeld dichter bij huis is Coolblue. Zij zijn niet zo groot geworden door de goedkoopste te zijn maar door goed te snappen dat hun klanten best iets meer willen betalen voor vergaande service en een ruim assortiment. Investeer dus vooral in het ontdekken van wat voor je klant van waarde is!
Waardestroom – Bepaal waar waarde wordt gecreëerd
block_4
Nadat gespecificeerd is waar de klant waarde aan afleidt, is het belangrijk te onderscheiden welke activiteiten binnen het bedrijf waarde toevoegen voor de klant en welke niet. Deze laatste categorie worden binnen Lean verspillingen genoemd. Een handige tool om dit inzichtelijk te maken is de waardestroom (Value Stream Map), waarin alle processtappen van de trigger van de klant tot aan de levering van een dienst of product gedetailleerd in kaart gebracht worden. Vervolgens wordt voor elke activiteit bepaald of het wel (Customer Value Added) of geen waarde toevoegt voor de klant.
De activiteiten waar de klant zelf geen waarde aan hecht onderscheidt Lean in twee groepen:
Business Value Added: Activiteiten die nodig zijn om het bedrijf draaiende te houden. Deze moet je zoveel mogelijk minimaliseren.
Non Value Added: ‘Waardeloze’ activiteiten. Deze moet je elimineren.
Voorbeeld: Met een klant presentatie voeg je waarde toe voor de klant. Het volgen van een compliance training om te voldoen aan wet- en regelgeving is waarde voor het bedrijf. Echter het onnodig ge-cc’d worden in emails van collega’s hebben zowel klant als bedrijf niets aan!
Flow – Zorg voor een continue doorstroming
block_5
De vervolgstap valt te raden: verwijder alle geïdentificeerde verspillingen uit het proces zodat alleen de waarde toevoegende activiteiten overblijven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onnodige voorraad creëren of wachten. Stem daarna deze activiteiten op elkaar af zodat er geen opstoppingen ontstaan en daarmee een natuurlijke flow wordt gecreëerd. De ultieme Lean oplossing is het toepassen van ‘one-piece flow’, waarbij (in tegenstelling tot batchproductie) kostbare voorraden tot een minimum worden beperkt en fouten niet worden doorgegeven aan de volgende processtap. In de praktijk is een mengvorm echter in veel gevallen een betere oplossing.
Het doel van ‘flow’ is om de dienst of het product volgens de kwaliteitseisen van de klant zonder tijdverlies naar de klant te laten ‘stromen’. Dit kan alleen als binnen het bedrijf vanuit de keten wordt gedacht in plaats van afzonderlijke hokjes. Door het zo kort mogelijk maken van de doorlooptijd van de keten is het meer regel dan uitzondering om online bestellingen de volgende dag al in huis te hebben. Waar ‘dezelfde dag bezorgd’ nu nog iets unieks is, is dit over een paar jaar misschien wel de standaard!
Pull – Doe wat nodig is, wanneer het nodig is
pull
Nu de verspillingen binnen het bedrijfsproces geminimaliseerd zijn en alles gericht is op het toevoegen van waarde voor de klant, heeft het alleen nut ook daadwerkelijk te produceren als de klant hier om vraagt. Dit principe heet ‘Pull’: alleen doen wat nodig is, wanneer het nodig is. Dit beperkt onnodige tussen- en eindvoorraden. De uitstroom van producten is de trigger voor de organisatie om voor nieuwe instroom te zorgen (Kanban).
Uiteraard betekent ‘Pull’ niet dat voorraad helemaal uit den boze is. Supermarktbezoeken zouden een stuk tijdrovender zijn als broden nog ter plekke gemaakt zouden moeten worden. Wat het wel betekent is dat de supermarkt precies weet hoeveel voorraad ze minimaal aan moeten houden, en op basis van de verkopen zorgen dat dit ‘Just in Time’ weer wordt aangevuld.
Perfectie – Continu leren en verbeteren
block_7
Het vijfde principe binnen Lean is het streven naar perfectie. Tegenwoordig worden er tijdschriften vol geschreven over hoe het streven naar perfectie je ongelukkig maakt, want perfectie is iets wat je nooit zult bereiken. Dit is dan ook niet de gedachte achter dit principe. Het doel is om een lerende organisatie te zijn die het iedere dag een stapje beter doet in plaats van zo nu en dan een groot project op te tuigen. Een handig hulpmiddel is het organiseren van een overlegstructuur zoals een weekstart, waardoor continu verbeteren onderdeel wordt van het dagelijkse werk. Daarnaast helpt het verbeteringen te borgen zodat verspillingen niet terugkeren.
Het mooie is dat de tijdwinst die deze 5 principes opleveren weer gebruikt kan worden om het gesprek aan te gaan met klanten om nieuwe behoeften boven water te krijgen en nog beter op deze behoeften in te spelen. En dat maakt de cirkel weer rond…
Slide 25 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 26 - Tekstslide
Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, worden doorlooptijden verkort en verminderen de kosten. Dat heeft een positief effect op de zowel de klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en de winst.
Slide 27 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Lean betekent
A
Afvallen
B
Groter maken
C
Ontwikkelen
D
Vermindering van verspilling
Slide 28 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat hoort bij Lean? (meerdere antwoorden goed)
A
Je leven lang leren
B
Geen fouten mogen maken
C
De mens staat centraal
D
Continu verbeteren
Slide 29 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
De leanprincipes zijn....
A
Waarde, geldstroom, verandering, pull, verbeteren
B
Productie, precies, power, plezier, presteren
C
Waarde, waardestroom, flow, pull, perfectie
D
Waardestroom, presteren, flow, push, perfectie
Slide 30 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Leiderschap binnen lean wil zeggen.....
A
Leider is onderdeel van het team
B
Leider is vaak op de werkvloer en ondersteunt
C
Leider bedenkt beleid en laat dit uitvoeren
D
Leider straft bij fouten
Slide 31 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat is geen kenmerk van een Lean-organisatie?
A
Streven naar perfectie
B
Faciliteren van medewerkers
C
Managen op de werkvloer
D
Geen fouten mogen maken
Slide 32 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat staat binnen Lean centraal?
A
Cultuur
B
Klant
C
Werkvloer
D
Technieken
Slide 33 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Waar ligt niet het startpunt van Lean?
A
Kwaliteitsverbetering
B
Klanttevredenheid vergroten
C
Kostenreductie
D
Procesverbetering
Slide 34 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat staat centraal in het cultuurmodel?
A
Leiderschap
B
Medewerkers
C
Werkvloer
D
Leren door doen
Slide 35 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat is geen kenmerk van eigenaarschap?
A
Medewerkers die kritische vragen stellen
B
Medewerkers die vaardigheden ontwikkelen
C
Medewerkers die initiatief nemen
D
Leidinggevende die oplossingen aandragen
Slide 36 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Slide 37 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Beschrijf hoe jij de les van vandaag vond in drie woorden. Wees éérlijk en open :)
Slide 38 - Woordweb
Deze slide heeft geen instructies
Slide 39 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
