Interne Analyse bijeenkomst 2 (2-1)

• Interne Analsye 2.1
• HBO
• Studiejaar 1

Wat zijn de vijf krachten uit het model van Porter?

1. Innovatie, creativiteit, efficiëntie, effectiviteit
2. Prijs, promotie, plaats, product
3. Bedreiging van nieuwe toetreders, onderhandelingsmacht van leveranciers, onderhandelingsmacht van afnemers, bedreiging van substituten, rivaliteit tussen bestaande concurrenten
4. Kosten, kwaliteit, snelheid, flexibiliteit

vorige week ging het over strategie en shared values

Je kunt de structuur van je bedrijf baseren op arbeidsverdeling en op taakverdeling. Bij arbeidsverdeling gaat het niet alleen om taken maar ook om de groepering van die taken. Een ver doorgevoerde taakverdeling (maar 1 handeling doen) kan heel efficiënt zijn maar is vreselijk geestdodend (lopende band werk). Een bedrijf moet dus bepalen hoe het werk georganiseerd wordt.

De organisatiestructuur is:

1. De opbouw of indeling van de organisatie
2. Opbouw, samenstelling van de organisatie

Bonusvraag: Hoe wordt de organisatiestructuur vastgelegd?

1. In de CAO (collectieve arbeidsovereenkomst)
2. In je arbeidsovereenkomst
3. In een organogram
4. In het functieprofiel

Structuur in samenhang met arbeidsverdeling kent een aantal motieven die de structuur kunnen bepalen. Hier staan de vier belangrijksten. Bij een kostenmotief probeer je zo veel mogelijk te automatiseren (lopende band werk). Als je denkt vanuit een bestuursmotief probeer je alle neuzen dezelfde kant op te krijgen in een organisatie en stem je daar de structuur op af. Als je organiseert vanuit een sociaal motief wil je graag dat medewerkers hun werk leuk blijven vinden, en wordt dan regelmatig van taken gewisseld (taakroulatie). Bij organiseren vanuit een maatschappelijk motief kijk je hoe werk zo veilig mogelijk kan. B.v. de verfafdeling kan dan helemaal apart gezet worden van andere afdelingen.

Taakverdeling en taakopdeling zijn lastige elementen. Het kan heel efficiënt zijn iemand maar een paar handelingen te laten doen. Hij bereikt dan een hele hoge mate van efficiëntie. Denk aan lopende band werk. Maar het is ook heel saai, en kan geestdodend zijn. Er is daarom nagedacht hoe je taken kunt wisselen zodat het werk voor alle werknemers aangenaam blijft. Vooral zelfsturende teams zijn de laatste jaren een echte topic geweest, maar ook die hebben nadelen. B.v. de vraag wie uiteindelijk de lastige beslissingen gaat nemen. Voorbeeld taakverruiming niet allen brood bakken, maar ook koekjes. Taakverrijking: leidinggevende taken erbij nemen. Taakroulatie: Soms op de inpakafdeling en soms op de bakkerij

Differentiatie versus specialisatie. Hoe stel je werkeenheden, teams of afdelingen samen. Dat kan op basis van functies de F-indeling. Het kan ook op basis van producten (de P-indeling) op basis van markten (de M-indeling) en bij grote ondernemingen geografisch: de G-indeling. In de volgende sheet staan voorbeelden.

Op deze slide zie je organisatiestructuren op basis van functies, producten, markten en geografische gebieden. In grote organisaties komen ook combinaties voor. Denk in dat verband aan een multinational die zowel een geografische als een productstructuur heeft.

Hoe heet de organisatiestructuur waarbij er speciale medewerkers zijn die leidinggevenden ondersteunen en adviseren?

1. lijnorganisatie
2. lijn-staforganisatie
3. projectorganisatie
4. matrixorganisatie

Een filiaalleider geeft leiding aan twintig medewerkers. Welk bedrijfskundig begrip hoort hierbij?

1. Span of control, of horizontale spanwijdte
2. Omspanningsvermogen
3. Depth of control, of spandiepte
4. Diagonale spanwijdte

Het begrip Span of Control is wel bekend. Het aantal werknemers waar een manager leiding aan geeft, moet wel te behappen zijn. Over het algemeen vragen lager opgeleide werknemers meer tijd van een manager dan hoger opgeleide werknemers, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn. Het begrip spandiepte gaat over contact met werknemers. Komt wat aan de top van het bedrijf besloten wordt nog wel door op de werkvloer, of moet het door het midden- of lager management geoperationaliseerd worden? Het omspanningsvermogen van een leidinggevende gaat over zijn invloed binnen de organisatie. Bij de een is dat grote dan bij de andere leidinggevende.

In welke organisatiestructuur zou jij het liefst willen functioneren?

1. Hierarchische organisatie
2. Platte organisatie
3. Netwerk
4. Ik ben ongeschikt om in een organisatie te werken

Sommige werknemers zijn cruciaal voor een onderneming, omdat zij van veel formele of informele overleggen deel uit maken. Een bekend voorbeeld hiervan is de secretaresse of de officemanager! Soms reikt hun invloed veel verder dan die van de feitelijk leidinggevenden! Het is belangrijk te weten wie de linking pins zijn in een organisatie (wie heeft er bijna overal wel een vinger in de pap? Vaak zijn dat niet de mensen die in het organigram terug te vinden zijn.

Zoals al eerder gezegd is het omspanningsvermogen (de invloed van de leidinggevende binnen de organisatie) van de ene leidinggevende veel groter dan dat van de andere. Het kan ook op diverse manieren vergroot worden. Delegatie van taken is goed voor taakverrijking en –verruiming, maar het hangt er ook van af, of het om een centraal of decentraal geleid bedrijf gaat.

De eenvoudige structuur vind je vaak terug bij starters-> Direct toezicht (1) (camera of Surveillance)

Onderlinge Afstemming (2)- samen overleggen om doelen te behalen

De machinebureaucratie bij banken en verzekeringsmaatschappijen- Standaardisatie werkprocessen (3) Voorschriften, minder nadenken/minder fouten/ minder creativiteit

De divisiestructuur zie je vaak bij internationale bedrijven, waarbij de divisie autonoom opereert. Standaardisatie van resultaten (4)- organisatie stuurt aan op output op winst/groeit- grote organisatie

Bij een adhocratie kun je denken aan projectmanagement

Bij een professionele bureaucratie aan ziekenhuizen of scholen. Standaardisatie kennis en vaardigheden (5) denk aan opleidingsniveau/werkervaring

Standaardisatie van normen (6) naleven van gedragsregels door alle leden (kerken en goede doelen)

www.bing.com

Centraal geleide bedrijven zijn vaak erg groot. Bij belangrijke beslissingen in crisissituaties is het belangrijk dat 1 iemand de leiding neemt. Dat hoeft niet te betekenen dat het lagere management niks kan, maar vaak niet uitgerust om in crisissituaties de juiste beslissingen te nemen. Decentralisatie komt vaak voor in stabiele organisaties waar het plaatselijk management ook in moet kunnen spelen op lokale omstandigheden. Daar toe moet dat management dan wel uitgerust zijn.

Tot slot een aantal bekende organisatiestructuren. Bij een zuivere lijnorganisatie komt al het goede van boven. Dat is niet zo heel erg bij een kleine organisatie, maar wordt problematisch als die gaat groeien. Er worden dan soms gespecialiseerde afdelingen in het leven geroepen (b.v. financieen, HRM) omdat de leider daar onvoldoende verstand van heeft. Zo ontstaat een lijn-staforganisatie. Bij een matrix-organisatie is er vaak ook wel sprake van een lijnorganisatie, maar moet er voor bepaalde projecten, b.v. ICT-projecten samengewerkt worden tussen afdelingen. Vaak wordt er dan een projectorganisatie ingericht voor de tijd dat het project uitgevoerd wordt. Een divisiestructuur vind je eigenlijk alleen bij hele grote bedrijven.

Een subsysteem loopt over een afdeling, b.v. de ververij of de gieterij. Een subsysteem kan dan de personeelsadministratie zijn. Een aspectsysteem loopt over meerdere afdelingen heen, b.v. alle mensen die binnen 5 jaar met pensioen gaan. Open systemen staan in contact met de buitenwereld, gesloten systemen niet. Er zijn maar heel weinig gesloten systemen.

Primaire processen dragen direct bij aan het product of de dienst die verkocht wordt. Als docenten zeggen dat ze zich bezig gaan houden met het primaire proces, gaan ze…….

Secundaire processen ondersteunen de primaire processen, b.v. HRM, loonadministratie etc.

Bestuurlijke of tertiaire processen hebben vaak te maken met het aansturen van het bedrijf, b.v. strategievorming is een tertiair proces.

Een systeem krijgt input, van toeleveranciers. Bij een bierproducent is dat b.v. hop, water enz. Deze input wordt in de brouwerij in het brouwproces tot bier verwerkt. De output is dan gebotteld bier dat naar de klant gaat. Een goed werkend systeem als de brouwerij creëert waarde., omdat een flesje bier meer waarde heeft dan hop, water en graan.

Infrastructuur, HRM, technologische ontwikkeling en inkoop zijn subsystemen, en secundaire processen

Op de onderste rij staat het primaire proces. Bij ingaande logistiek kun je weer denken aan de hop, het water en het graan. (de input)

Bij de productie gaat het om de throughput (het brouwproces)

De uitgaande logistiek zijn de flessen bier, die naar het magazijn gaan.

Via Marketing en verkoop worden ze verkocht.

After sales service is er voor klachten etc.

Voorbeeld technologische ontwikkeling is de ontwikkeling van alcoholvrij bier. Strategische inkoop kan b.v. plaatsvinden als de prijs gunstig is. Bij bier speelt uiteraard bederf wel een rol, maar een timmerfabriek kan strategische voorraden aanhouden.

Rechts zie je een voorbeeld van een stroomdiagram of flowchart. Op blz. 146 van het boek staan er meer. Procesbeschrijvingen kunnen ook in tekst of via een tabel worden weergegeven. Processen worden geanalyseerd omdat je ze wil verbeteren (optimaliseren). Bij een analyse moet het hele proces goed in kaart gebracht worden of te voorkomen dat je een procesverbetering suboptimaal doet.

Dit is een weergave van de processtappen als een klant een bestelling plaatst. Je ziet dat er eerst getoetst wordt of de klant zijn bestelling wel kan betalen. Daarna wordt bekeken of het bestelde in voorraad is, daarna volgt de financiele afhandeling. Een proces moet geen open eindjes hebben. Elk proces moet worden afgemaakt, dus ook de klant die zijn bestelling niet kan betalen, moet daarover worden geinformeerd.

Hier opnieuw een voorbeeld van een flow chart. Een flow chart heeft een aantal telkens terugkerende symbolen. Een ovaal betekent start of einde van het proces. Dat is hier linksboven en midden onder de klant. Een rechthoek is een processtap. Hier b.v. de ontvangst van de klacht. Een wyberttje is een beslissing. Hier is dat in de middenkolom b.v. oplossing klacht. Verschillende blaadjes op elkaar is documentatie. Hier bv de klachtenformulieren. Bij de meeste ondernemingen zijn alle prcessen beschreven in flow charts.

Uitgangspunt bij BPR zijn de klantwensen. Die worden vertaald in doelstellingen. B.v. verkorten van de doorlooptijd van een order (voorkomt te grote voorraden). Een voorbeeld van softwarepakketten die BPR ondersteunen is Enterprise Resource Planning (ERP). Doel van ERP is alle benodigde middelen op elkaar af te stemmen.

Optioneel idee van ADM:

Laat de projectgroepjes (of evt kleinere groepjes) een kwartier of 20 minuten eens kijken naar de organisatiestructuur. Wat voor indeling zien ze?

Wat is primaire data?

1. data die je uit deskresearch haalt
2. data die al bestaat
3. data die snel te vinden is
4. data die je zelf hebt verkregen

De organisatie van een festival neemt na afloop een online enquête af om te bekijken wat de bezoekers vonden van de muziek, catering, organisatie, enzovoort.
Welk type data wordt hiermee verzameld?

1. gemanipuleerde data
2. nieuwsdata
3. primaire data
4. secundaire data

OOC Interviewen - Windesheim University of Applied Sciences