Les 4 - Mensen in projecten
1 / 14
Lesduur is: 60 minOnderdelen in deze les
Slide 1 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 5 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 7 - Tekstslide
Negen Teamrollen
Belbin is een Engelse managementprofessor die heeft uitgevonden dat er 9 verschillende Teamrollen zijn. Ze heten:
Bedrijfsman: de nuchtere aanpakker
Brononderzoeker: de enthousiaste netwerker en ‘ideeënverbinder’
Monitor: de bedachtzame analysator
Plant: de creatieve solist
Vormer: de drijvende kracht
Voorzitter: de neutrale organisator
Groepswerker: de warme sfeerbewaker
Zorgdrager: de perfectionistische afmaker
Specialist: de vakman op zijn eigen terrein
Wil je nu meteen weten welke van deze teamrollen jou goed liggen en welke minder? Maak dan de Korte Belbintest op Mensen in Bedrijf. Vraag je teamleden ook de test te doen. Misschien zie je nu waarom twee teamleden die heel verschillende rollen hebben elkaar altijd in de haren zitten. Je kunt er ook achter komen dat jullie bepaalde rollen missen in jullie team. Heb je zo'n 'teamscan' gemaakt, dan kun je daarna nieuwe afspraken maken zodat iedereen optimaal van zijn teamrollen kan profiteren.
Elke Teamrol levert van nature bepaalde bijdragen aan een team, heeft kenmerkende behoeftes in de samenwerking, moet proberen bepaalde valkuilen te vermijden en kan spanning hebben met andere Teamrollen. Deze vier aspecten van elke teamrol vind je in de teamrolprofielen beschreven.
Doen, denken, voelen of willen, actief of reactief
Als je je er een beetje in verdiept, ga je de rollen herkennen in het gedrag van je teamleden: wat ze doen en wat ze zeggen. Daarbij helpen twee indelingen:
De vier hoofdvoorkeuren: doen, denken, voelen, willen
Actief of reactief gedragen: komen ze meestal zelf met een idee of voorstel of reageren ze vaker op de inbreng van anderen.
Die indeling geeft je al een beter idee van wat je van iemand met die voorkeursrollen kan verwachten.
In de ‘taart’ hieronder zie je elke Teamrol staan in het kwart van zijn voorkeur. De Plant en de Monitor bijvoorbeeld denken veel na. Dat zie je hen ook doen in een vergadering. Het verschil is dat de ideeën van de Plant vanuit hemzelf komen (actief), terwijl de Monitor vooral reageert op ideeën die ingebracht worden (reactief). Je hoort de Monitor vaak zeggen: ‘Zullen we daar nog even over nadenken?’ De Plant zegt: ‘Ik heb wel een idee…’
Schema van de teamrollen van Belbin
De Specialist staat niet in de cirkel. Dat komt doordat de Specialist niet is in te delen in deze categorieën. Hij is ‘een geval apart’. Hij is niet zo’n teamwerker. Dat geldt trouwens ook voor de Plant en de Monitor. Die zijn ook graag solo bezig.
Wat is nu eigenlijk de basis van de teamrollen?
Elke Teamrol kun je zien als een unieke combinatie van de vijf basis-karaktertrekken die iemands persoonlijkheid bepalen: de Big Five. Elke Teamrol bevindt zich ergens op deze schalen:
Extravert – Introvert
Inschikkelijk – Dominant
Zorgvuldig/ordelijk – Ongestructureerd
Rustig/emotioneel stabiel – Onrustig/snel geraakt
Behoudend – Open/vernieuwend
Daarnaast wordt de rol ingevuld met intelligentie. De Plant en de Monitor worden vaak gezien als ‘de bollebozen’. En ten slotte naar wat je waardeert in anderen. De Vormer houdt bijvoorbeeld van mensen die de strijd aangaan. De Brononderzoeker vindt flair en bling bling belangrijk. De Zorgdrager verfoeit onethisch gedrag en de Bedrijfsman vindt dat mensen zich fatsoenlijk moeten gedragen.
Profiteer van verschillen
Besef dat alle rollen een belangrijke bijdrage aan het team leveren. Het is belangrijk dat je aanvoelt dat alle rollen kwaliteiten hebben die nodig zijn om een project goed af te maken. Er is daadkracht nodig, creatieve ideeën, logisch denken, organisatietalent, gezelligheid, nieuwsgierigheid, contacten buiten het team en zorgvuldigheid. Er is geen hiërarchie in rollen.
Soort zoekt soort
Mensen hebben echter de neiging om zich het meest vertrouwd te voelen bij mensen die ongeveer hetzelfde zijn. Je bent gewend aan je eigen rollen en vaak vind je het gedrag dat daarbij hoort ook het nuttigst. Daardoor kun je je ergeren aan mensen met heel andere rollen.
De Bedrijfsman vindt de Plant wazig.
De Vormer vindt dat de Zorgdrager zeurt.
De Brononderzoeker vindt de Monitor te kritisch …
Je ziet vaak teams van allemaal Bedrijfsmannen; soort zoekt soort. Daar komt zeker resultaat uit, maar het is zelden origineel. Je hebt dus verschillen nodig, en het is goed om die diversiteit in je team te benutten.
Sympathie voor ‘eigen’ rollen is herkenbaar
Lot Wijlhuijzen, trainer, coach en deejay, heeft als voorkeursrollen Vormer, Groepswerker en Brononderzoeker. ‘Leuke teamrollen vind ik inderdaad de Vormer, Groepswerker, Brononderzoeker en de Bedrijfsman. Dat zijn toch vooral de gedreven doeners. Ik kan een allergie hebben voor zeikerds en neuzelaars; mensen die graag lang vergaderen over details. Ik denk dat dat de Specialisten, de Monitoren en de Zorgdragers zijn.’
Je hebt meer dan één rol
Ieder mens heeft twee of drie rollen die hij van nature oppakt. Dan is er vaak nog een vierde of vijfde rol die je ook wel kunt nemen, maar dat kost je al veel meer energie. Daar moet je echt bij nadenken. De andere rollen kun je eigenlijk niet goed doen. Als je een echte Brononderzoeker bent en niets van de Zorgdrager in je hebt, dan moeten je teamleden niet aan jou vragen om de eindredactie van het rapport te doen, want je vindt het saai en kijkt over alle foutjes heen. Ze kunnen je beter vragen om die expert te bellen die jullie om advies willen vragen. En als het gesprek dan echt ingewikkeld wordt, geef je de telefoon aan de Specialist.
Vormende Groepswerker/Groepswerkende Vormer
Lot: ‘Als Vormer/Groepswerker/Brononderzoeker breng ik sfeer en samenhang en plezier. Ik geef zo veel mogelijk mensen een rol en betrek iedereen erin. Het groepsproces houd ik goed in de gaten. Is ook nodig in mijn vroegere werk als reisleider en nu als trainer. Ik kan leidend zijn, maar de leiding ook prima aan een ander overlaten. Hou het team met beide benen op de grond. Wel verbindend, stevig en dienstbaar aan de groep maar ik zorg ook voor mezelf. Als reisleider ben ik sturend en bindend maar ik ben ook echt zelf onderdeel van de groep. Daaraan merk je hoe de rollen elkaar onderling beïnvloeden en je eigenlijk ook een bepaald beroep in sturen.’
De rollen die je het makkelijkst neemt, hoeven niet per se in dezelfde hoek van denken of doen te zitten. Je kunt Plant zijn en Vormer. Dan houd je van verzinnen hoe het moet en je hebt ook de wil om je idee door te zetten. De combinatie van je twee of drie voorkeursrollen maken jou uniek.
Perfectionistische groepswerker
Petra Rooijakkers, senior redacteur, heeft als voorkeursrollen Groepswerker, Zorgdrager en Monitor. ‘Ik zorg er graag voor dat iedereen zich prettig voelt binnen een team en dat iedereen zich gewaardeerd voelt. Dat is mijn Groepswerker-kant. Ik doe dat door regelmatig te laten weten dat ik het resultaat van het werk van anderen op prijs stel. En ik toon ook regelmatig belangstelling voor het wel en wee van mijn collega's; wat hebben zij in het weekend gedaan, gaat het goed met ze, dat soort dingen.
Ik spring bij als het nodig is, voel me niet geroepen me aan mijn functieomschrijving te houden, die zegt me ook niet zoveel. Ik stop ook brieven in enveloppen als dat nodig is.
Ik vind het prettig om te overleggen, zodat dingen gezamenlijk tot stand komen.
Ik houd niet van half werk, en zal me daarom inspannen om de kwaliteit van het eindproduct zo hoog mogelijk te laten zijn. Vinden meerdere mensen dat het zo wel goed genoeg is, dan neem ik het werk desnoods in het weekend mee naar huis om de puntjes op de i te zetten. Daaraan herken je mijn Zorgdragerrol. Soms lastig, maar het maakt me wel tot een heel goede redacteur.’
Je rollen beïnvloeden elkaar
Als je de rolbeschrijvingen leest, klinken ze een beetje als karikaturen. De Vormer is een dwingeland. De Brononderzoeker kan geen vijf minuten stil zitten. De Specialist is een nerd. Iemand valt nooit helemaal samen met die rol. De andere rollen halen de scherpe kantjes er af. De Vormer kan ook Groepswerker en Bedrijfsman zijn.
Met 4 of 5 mensen toch een compleet team
Een team bestaat nooit uit 9 mensen die allemaal een andere rol hebben. Het ideale team bestaat uit vier tot zes mensen. Bij de samenstelling is er waarschijnlijk helemaal geen rekening gehouden met jullie teamrollen. Het is toeval of jullie zijn alleen op deskundigheid geselecteerd. Hoe kun je dan een divers team zijn?
De kans is groot dat wèl bijna alle teamrollen vertegenwoordigd zijn als je ook naar de tweede en derde rol kijkt. Het mooie is dat ieder nu kan kiezen vanuit welke rol hij zijn bijdrage gaat leveren zodat de teamleden elkaar optimaal aanvullen. Hoe dat werkt, lees je in Je teamrollen optimaal inzetten.
Teamrollen gebruiken om echt goed samen te werken
Weet je het eenmaal, dan is het de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team om:
Elkaars rollen te respecteren, de kwaliteiten die daarbij horen te waarderen en ieder zoveel mogelijk op de manier te laten werken die hem het beste past. Houd daar ook rekening mee met plannen
De taken in een project zo te verdelen dat ieder doet waar hij goed in is
Bij rollen die dubbel vertegenwoordigd zijn, af te spreken wie wanneer zijn voorkeursrol neemt, zodat je niet concurreert
Samen rollen op te vangen die je mist in het team
Dus, ken jezelf en die anderen met wie je de klus klaart
Je hebt echt iets aan de Teamrollen van Belbin onder de volgende voorwaarden:
Je kent je teamrollen en weet daarmee hoe jij het beste in een team functioneert. Zoek het op in de profielen van je teamrollen.
Je kunt optimaal van teamrollen profiteren door bij voorbeeld de taakverdeling erop aan te passen
Slide 8 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 9 - Tekstslide
De arbeidsmarkt kent vele knelpunten. Dat is van alle tijden, maar elke tijd vraagt weer nieuwe oplossingen. En elk knelpunt vraagt een op maat, creatieve en gedegen aanpak.
Een goed functionerende arbeidsmarkt is cruciaal voor onze welzijnssamenleving. Het hebben van goed werk, en het vertrouwen dat dit in de toekomst ook zo zal zijn, is een belangrijk bestanddeel in het welzijn ervaren van individuen. Succes en continuïteit van organisaties draagt bij aan een welvarende economie en is belangrijk voor onze samenleving als geheel.
Door samen te werken met anderen willen wij praktische en vernieuwende oplossingen bieden voor knelpunten op de arbeidsmarkt. Met het bouwen van stevig gefundeerde bruggen tussen stakeholders kan de arbeidsmarkt veel beter functioneren dan nu vaak het geval is.
Slide 10 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 11 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 12 - Tekstslide
Brainstormen is een populaire manier om in organisaties tot innovatie te komen. Maar hoe vaak heb je niet een stroef lopende brainstormsessie meegemaakt waar uiteindelijk niets met de bedachte ideeën werd gedaan? Wij stelden ons het doel om een effectief brainstormprogramma te ontwikkelen. Onze Innovation Booster is inmiddels een hit en de methodiek levert zulke goede resultaten op, dat we graag een aantal programmaonderdelen met jullie delen. Met deze basisregels kan je direct aan de slag om de volgende brainstormsessie met je team een stuk effectiever te maken.
1. Formuleer een vraag die de creativiteit stimuleert
Een goede brainstorm begint met een geschikte vraag. Dit lijkt triviaal. Vaak wordt er echter weinig aandacht besteed aan het formuleren van een goede vraag. Sta dus wat langer stil bij om na te denken voor welk vraagstuk we met elkaar oplossingen willen vinden. De context en urgentie van de vraag is belangrijk voor de motivatie van de groep. Leg daarom vooraf uit waar de vraag vandaan komt en wat er met de resultaten gaat gebeuren. Graag delen we nog een paar tips voor een goed vraagstuk om de creativiteit te stimuleren: * Maak je vraag concreet en realistisch. Hierdoor levert een brainstorm sneller ideeën op waar je als organisatie ook echt iets aan hebt * Richt je vraag op de toekomst * Zorg er voor dat de vraagstelling meerdere antwoorden mogelijk maakt. Dus niet bedenk hét nieuwe product, maar bedenk zoveel mogelijk nieuwe producten om klantgroep X de komende 3 jaar te bedienen.
2. Gebruik je unieke kennis
Hoewel we weten dat diversiteit nuttig is voor brainstormen, wordt deze diversiteit vaak niet benut. Onderzoek wijst uit dat groepen vaak alleen de gemeenschappelijke kennis uitwisselen en dus niet de unieke bijdrage van iedere deelnemer. Begin elke brainstorm daarom met het delen van ieders unieke kennis met betrekking tot de case. Deze unieke kennis is afhankelijk van de rol in de organisatie en achtergrond, maar ook bepaalde hobby’s of een passie. Op deze manier ga je gebruik maken van de diversiteit van de groep.
3. Alleen of in groep?
We denken dat brainstormen in groepen zorgt voor goede resultaten. Dit is echter niet het geval. Als vier mensen individueel brainstormen komen ze tot meer en betere ideeën dan als deze vier mensen samen brainstormen. We zijn individueel dus productiever, zowel in kwaliteit als in kwantiteit. Dit komt onder meer omdat mensen in groepen voorzichtig zijn om gekke ideeën te delen. Als je in je eentje ideeën bedenkt wordt je niet geremd door eventuele negatieve reacties van anderen. En ander punt is wachttijd. Terwijl iemand anders zijn idee verwoordt, bedenk jij geen ideeën want je bent aan het luisteren. Wellicht komt er net een veelbelovend idee op, zegt je groepsgenoot iets en is dat gedachtesprongetje dat je had alweer gevlogen. Dus brainstorm eerst individueel, schrijf je ideeën op en deel ze vervolgens met de rest.
4. Zorg voor inspiratie
Want inspiratie van anderen is waardevol. Zelf blijf je gemakkelijk op je eigen gedachtenspoor. Inspiratie zorgt voor nieuwe invalshoeken en andere gedachtensporen. Combineer deze en kom zo tot nieuwe resultaten. Let op, het gebruiken van ideeën van anderen is alleen nuttig als je er serieus aandacht aanbesteedt. Zo zit bijvoorbeeld in onze Innovation Booster een opdracht om een idee van je teamgenoot uit te kiezen en hier iets aan toe te voegen om het nog bruikbaarder of innovatiever te maken. Met deze handvatten worden de brainstormsessies al een stuk effectiever. Een volgende uitdaging is het selecteren van de ideeën. We blijken namelijk niet zo goed te zijn in het herkennen van innovatieve ideeën. Kies je voor het meest bruikbare idee of ga je toch voor het meest visionaire idee? En als je een idee hebt uitgekozen hoe ontwikkel je dit idee tot een daadwerkelijke innovatie? In volgende blogs besteden we hier meer aandacht aan.
Slide 13 - Tekstslide
Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Hiervoor bestaan verschillende besluitvormingsregels.
Veelvoorkomende zijn:
eenmansbesluit
minderheidsbesluit
meerderheidsbesluit
unanimiteit
consensus
veto
We werken deze regels hieronder verder uit.
Eenmansbesluit
Eenmansbesluiten worden door één functionaris genomen op grond van hem of haar toegewezen bevoegdheden.
Minderheidsbesluit
We spreken van een minderheidsbesluit als het besluit door een minderheid van de groep genomen wordt. De meerderheid heeft geen bezwaar of geeft geen mening. Minderheidsbesluiten zijn vaak een nette manier om de meerderheid de mond te snoeren. In kleine kring wordt het besluit informeel voorbereid. Op de vergadering wordt de meerderheid ermee geconfronteerd (lees: overrompeld). Die heeft dan te weinig tijd om beargumenteerd te reageren. De voorzitter kan dus tevreden concluderen: “We zijn het met elkaar eens, ik hoor geen bezwaren, dus kiezen we voor A”
Meerderheidsbesluit
Het meerderheidsbesluit komt het meest voor. Eenvoudig gezegd gaat het om het principe “de meeste stemmen gelden”. Ofwel besluitvorming volgens het democratisch beginsel. Het meerderheidsbesluit wordt onder andere toegepast in de Eerste en Tweede Kamer, bij ledenvergaderingen van verenigingen en bij bestuursvergaderingen van stichtingen.
Unanimiteit
Bij het unanimiteitsprincipe moet iedereen het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Zo niet, dan volgt heroverweging. In het uiterste geval wordt geen besluit genomen en blijft de oude situatie gehandhaafd. Het unanimiteitsprincipe is nauwelijks bruikbaar voor grotere groepen. Het blijkt zelden mogelijk iedereen unaniem achter een besluit te krijgen. Bij kleine groepen kan het wel werken. Zo kunnen twee vennoten afspreken dat ze investeringen van meer dan € 50.000,- alleen doen als ze het voor 100 % met elkaar eens zijn. In organisaties wordt incidenteel besloten volgens het unanimiteitsprincipe.
Consensus
Bij consensus beslist de meerderheid op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. “Accepteren” is iets anders dan “het ermee eens zijn”. Hierin verschilt consensus van unanimiteit. Niet iedereen hoeft het dus met het gekozen alternatief eens te zijn.
U kent het consensusprincipe misschien wel van het jaarlijks gesprek met partner en eventuele kinderen, over de vakantiebestemming. Het is niet aan te raden een bestemming te kiezen waar één van de vakantiegangers fel op tegen is. Grote kans dat uw plezier ter plekke wordt bedorven. Ondanks het feit dat iedereen naar een ander land wil, probeert je consensus in de groep te bereiken.
Veto
Bij vetorecht kan één deelnemer, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden. Het vetorecht zien we onder andere bij de Verenigde Naties; bepaalde leden van de Veiligheidsraad hebben vetorecht. Landen kunnen daarmee besluiten tegenhouden, ook als alle andere landen voor zijn.
Naast alle besluitvormingsregels die we tot nu toe noemden, kunnen we natuurlijk ook nog beslissen niet te besluiten. Als de stemmen staken, wordt soms geen beslissing genomen, althans zo lijkt het. In de praktijk wordt dan vaak, al dan niet gefaseerd, toch het alternatief van de meerderheid doorgevoerd.
Slide 14 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
