23-24 Samenvattende les

• Continu verbeteren
• MBO
• Studiejaar 3

23-24 Samenvattende les

Wat is brainstormen?

“Brainstorming = using the brain to storm a creative problem — and do so in commando fashion, with each stormer attacking the same objective.”

“Brainstormen = het brein gebruiken om een creatief probleem te bestormen – en dat als echte commando’s, waarbij elke bestormer hetzelfde doel aanvalt.”

Uitgangspunt voor brainstorm is probleem, doel van brainstorm is het verzamelen van zo veel mogelijk mogelijk OORZAKEN voor het probleem

Wat is negatief brainstormen?

Het ouderwetse brainstormen is een creatieve denktechniek die in de jaren 50 van de vorige eeuw voor het eerst werd toegepast. Door met een groep mensen een probleemsituatie te bespreken, komen er allerlei ideeën los en stimuleert men elkaar in het creatieve denkproces. Toch blijkt uit onderzoek dat dit lang niet altijd zo werkt in de hersenen. Mensen zijn vaak niet in staat om op commando creatief te zijn. Mensen hebben nu eenmaal de neiging om problemen eerst te overdenken. Daarnaast zijn er in een brainstormteam altijd deelnemers die passief zijn, geen zin hebben om deel te nemen, hun dag niet hebben of zich laten overrulen door de dominantere deelnemers.

In al deze gevallen is negatief brainstormen veel effectiever. Het is een andere manier van brainstormen. Deze omgekeerde brainstormtechniek kan helpen bij het oplossen van problemen en leidt tot ontwikkeling van creatieve ideeën, waarin iedereen participeert. Het is een techniek om problemen die op het eerste oog moeilijk lijken op te lossen, vanuit een ander perspectief te benaderen. Internationaal is deze aanpak beter bekend onder de naam ‘Reverse Brainstorming‘.

Toepassing

Negatief brainstormen kan om verschillende redenen worden toegepast. Bijvoorbeeld als mensen het moeilijk vinden om snel tot goede ideeën te komen. Het komt ook voor dat mensen op voorhand al een oordeel hebben en dit moeilijk kunnen loslaten bij het vormen van nieuwe ideeën. Ook wanneer men geneigd is sterk analytisch naar een probleem te kijken, helpt negatief brainstormen. Naast de ideeën die voorhanden zijn, kan men zo nog meer ideeën genereren.

Door het probleem om te keren naar de oorzaak, wordt het duidelijk waar men de oplossingen kan vinden. Doorgaans vraagt men zich of hoe het probleem het beste opgelost kan worden. Bij negatief brainstormen gaat het erom, naar oorzaken te kijken die het probleem zouden kunnen verergeren. Daardoor ontstaan absurde suggesties, die meteen ook de kracht vormen van negatief brainstormen. Daardoor wordt het team gestimuleerd om indirect te denken, tot innovatieve oplossingen te komen en creatief te participeren. Zo ontstaan er baanbrekende oplossingen.

Negatief brainstormen werkwijze

Negatief brainstormen werkt in vijf simpele stappen:

Negatief brainstormen stappen - toolshero

Stap 1: Probleem identificeren

Identificeer het probleem, omschrijf het en noteer dit op een groot vel papier, bijvoorbeeld een flipover, zodat het voor iedere deelnemer duidelijk is.

Stap 2: Probleem omkeren

Keer het probleem. Dus niet de vraag stellen hoe het probleem opgelost kan worden, maar door te vragen welke oorzaken het probleem kunnen verergeren of hoe juist het tegenovergestelde effect kan worden bereikt.

Stap 3: Ideeën verzamelen

Dit is de stap, waarin belangrijke informatie gegenereerd wordt. Alle ideeën die vanuit de groep aangedragen worden om het probleem te verergeren, zijn bruikbaar. Niets van de aangedragen ideeën mag in de prullenbak verdwijnen. De ideeën moeten vrij doorvloeien en ook kritiek is niet welkom in deze fase.

Stap 4: Ideeën omkeren

Alle verzamelde ideeën worden nu besproken en omgekeerd, om tot echte oplossingen voor het daadwerkelijke probleem te komen.

Stap 5: Oplossingen evalueren

Alle oplossingen worden nu geëvalueerd en er wordt bekeken of er goed bruikbare oplossingen tussen zitten. Gezamenlijk wordt beslist wat tot een echte oplossing kan leiden.

(negatieve)Brainstorm

Ervoor zorgen dat de student in elke les op tijd komt m.a.w. brainstorm over hoe je er voor zorgt dat de student elke les te laat komt

eerst zelf laten opschrijven

Het resultaat van de brainstorm ga je verdelen over het visgraatdiagram

Wat is de juiste volgorde: eerst brainstorm en daarna visgraat. Of andersom?

Wat is het voordeel van een visgraatdiagram?

1. Stimuleert bij de brainstorm
2. Geeft duidelijkheid over mogelijke oorzaken
3. Geeft overzicht
4. Is leuk om te maken

Iedereen mag een 9, een 3 en een 1 uitdelen. 9= meest waarschijnlijke mogelijke oorzaak 1= waarschijnlijke mogelijke oorzaak

Maak een top 3, of een top 5

Acties uit laatste kolom 5xWaarom plaatsen in priomatrix

Plaats bovenstaande acties in priomatrix

Vul de Ease/Effectmatrix in voor de oplossingen bij slechte koffie

Nadat de oplossing gevonden is volgt de realisatie. Die realisatie moet goed gepland worden. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Plaatje uitleggen. Efficiënt is de tijd optimaal besteden maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt, maar dat daarvoor onnodig veel middelen zijn ingezet. De kracht zit natuurlijk in de combinatie.

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst. Let erop dat de acties in aparte stapjes uitgesplitst moeten worden om ze uit te kunnen voeren!

Het actieplan opstellen

Nadat de oplossingen gevonden zijn, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Het is belangrijk dat de invoer efficiënt en effectief wordt gedaan. Efficiënt is de tijd optimaal besteden. Maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt. Maar kost dan niet onnodig veel tijd en inspanning? De kracht zit natuurlijk in de combinatie. De realisatie van de oplossing van het probleem moet effectief en efficiënt gedaan worden. In andere woorden doelgericht en doelmatig.

De actielijst bestaat dus uit de volgende onderdelen:

VolgnummerElke actie wordt afzonderlijk genummerd. Dit bevordert de duidelijkheid en vergemakkelijkt de communicatie.

OmschrijvingWat moet er exact gedaan worden? Hier mag geen misverstand over bestaan. Noteer duidelijk wat de actie inhoud.

KostenOm een besluit te kunnen nemen moeten de kosten per actie inzichtelijk zijn. Elk bedrijf heeft regels over de kosten en baten van een actie. De terugverdientijd is erg belangrijk. Elke investering wordt hieraan afgewogen. Alleen de investeringen die voldoende snel geld opleveren worden gedaan. Hoe hoger het rendement van de investering, hoe belangrijker deze is voor het bedrijf (dus sneller wordt goedgekeurd en uitgevoerd).

ActiehouderZorg dat er altijd een actiehouder per actie is. Deze persoon moet lid zijn van het SMED-team. Leden vallen onder de directe invloedssfeer van het team. Zijn er meerdere actiehouders, dan is het gevaar aanwezig dat de actiehouders op elkaar gaan wachten (ik dacht dat jij…).

Realisatiedatum

Geef aan wanneer de actie uiterlijk gereed moet zijn. Eerder mag natuurlijk altijd!

Melding gereed ja/nee

Zodra de actie is afgerond veranderd de status van nee naar ja. Op deze wijze kan het team de voortgang aflezen.

 

De woorden op papier, het actieplan, moeten worden omgezet in daden. Het team moet hiervoor een aantal zaken regelen:

 

Bespreek de acties met de overige belanghebbenden.Met de opdrachtgever en de medewerkers/direct betrokkenen bij het probleem is al gesproken over de genomen stappen en de voorgestelde verbeteringen. Zorg dat de overige belanghebbenden ook op de hoogte zijn. Te denken valt aan leidinggevenden van productie en de Technische Dienst.Zij zijn direct van invloed op de uitvoering van de acties. In de dagelijkse praktijk gebeurt er ontzettend veel in menig organisatie. Aandachtspunten strijden voortdurend om prioriteit. De acties van een KAIZEN-team kunnen snel ondersneeuwen in deze hectiek. Het team moet ervoor zorgen dat de inhoud en het belang van de acties duidelijk zijn voor alle betrokkenen. Maak duidelijke afspraken over de uitvoering en de timing van acties. Zorg dat de betrokkenen achter het actieplan staan en hun medewerking uitspreken.

Zorg dat er een financieel (Euro) budget is en dat dit budget besteed wordt.De acties inclusief de financiële gevolgen zijn besproken met de opdrachtgever. Laat het budget formeel goedkeuren door de opdrachtgever. Zorg vervolgens dat degenen die het geld uit gaan geven (bijvoorbeeld de manager, inkoper of chef technische dienst) weten dat die uitgaven zijn goedgekeurd. Daarnaast moet het bestellen ook gefaciliteerd worden, bijvoorbeeld door het aanvragen van bestelnummers en dergelijke.

Zorg voor een urenbudget en de bemensing.Veel acties vragen ook veel mankracht. Vooral de onderdelen waarvoor de machine moet worden aangepast. Ook de vele kleine acties moeten gedaan worden en vele kleintjes maken een grote. Zorg dus dat de mensen die op de actielijst staan ook de tijd krijgen om die acties uit te voeren.De directe collega’s kunnen hier ook een rol spelen. Die mogelijkheid is al naar voren gekomen in de vorige leereenheid. Vraag waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden om te doen. Gun ze een deel van de uitvoering van het actieplan. Geschikt is bijvoorbeeld de buddy-aanpak, een medewerker die samen met een verbeterteamlid een actie, of beter nog, een groep acties uitvoert. Hierdoor zal de uitvoering sneller en beter verlopen. Een win-win situatie.

Geef de medewerker ook de credits door op de actielijst (teambord) zijn of haar naam te vermelden. De buddy blijft verantwoordelijk voor de actie

Maak de mijlpalen duidelijk.Met mijlpalen (piketpaaltjes slaan) is het verloop van de uitvoer van het actieplan te volgen. Stel dat de implementatie 6 weken duurt. Het team komt er na die 6 weken achter dat het nog 3 weken gaat duren om de implementatie af te ronden. Het is dan te laat om bij te sturen. Vanaf de start moet het team de voortgang volgen. Mijlpalen maken dit mogelijk. Wordt genoeg gedaan en tijdig ingesprongen om de implementatie in 6 weken af te kunnen ronden?

Voordat het KAIZEN-team de acties uit kan gaan voeren moet eerst de goedkeuring van de opdrachtgever verkregen worden.

 

Bespreek de voorgestelde acties met de opdrachtgever. Plan de bespreking met de opdrachtgever tijdig. Agenda’s zijn vaak snel gevuld met afspraken. Voorkom vertraging door tijdig de afspraak te plannen.

 

Met de uiteindelijke beslissing kan het per actie drie kanten op; groen licht dus doen, twijfel of aanpassen (oranje) of stoppen/niet doen (rood). Net een verkeerslicht dus.

 

Praat de opdrachtgever bij. Dat bijpraten is vergelijkbaar met de eerdere gesprekken met collega’s. Wat heeft het team gedaan, wat heeft het team ontdekten welke keuzes zijn gemaakt? Presenteer de actielijst en vraag om formele goedkeuring. Indien akkoord, zorg dat de handtekening onder de actielijst staat. Mogelijk vraagt de opdrachtgever om een of meer aanpassingen (oranje). De opdrachtgever heeft de autoriteit om, op basis van de eerste verkenning van het projectteam, acties af te blazen of uit te stellen (rood). Bijvoorbeeld omdat de kosten-baten verhouding niet goed is of omdat de gekozen oplossing niet past bij het ondernemingsbeleid.

 

Zorg dat de discussie wordt gevoerd op feiten en argumenten, niet op aannames en vooroordelen. Houd het zakelijk. Zorg dat de cijfers kloppen en helder en overzichtelijk worden gepresenteerd. Luister zorgvuldig naar de overwegingen en eventuele zorgen van de opdrachtgever en probeer die met feitelijke onderbouwingen weg te nemen. Zijn de bezwaren gegrond dan moet de actie worden bijgesteld of afgeblazen. Gelukkig is dat niet vaak nodig.

 

Waar moet het verbeterteam hierbij op letten? In de eerste plaats op de hoofddoelstelling van het project. Deze staat SMART geformuleerd op de projectbrief. Deze hoofddoelstelling is het leidende principe in stap 7 van het KAIZEN-project. De reden dat het verbeterteam is samengesteld is immers om de uitgangssituatie te verbeteren richting het afgesproken hoofddoel!

Daarnaast moet het team beducht zijn voor mogelijk negatieve effecten van de ingevoerde oplossingen. Het kan voorkomen dat er negatieve effecten zijn van de ingevoerde “verbeteringen”. Effecten, die in de risicoanalyse niet zijn meegenomen of waar de maatregelen om de effecten van die risico’s te beperken onvoldoende hebben gewerkt. Het team moet passende tegenmaatregelen bedenken om de negatieve effecten weg te werken of terug te dringen. Indien dit niet in voldoende mate mogelijk is moet soms de gekozen oplossing worden teruggedraaid.

Op de projectbrief staan ook afgeleide doelstellingen en voordelen. Natuurlijk bepaald het KAIZEN-verbeterteam in deze stap of het gelukt is om die afgeleide doelstellingen en voordelen te realiseren.

Een vierde en laatste onderwerp waar het team op let gedurende stap 7 van de KAIZEN-aanpak is het gebruik maken van de ingevoerde verbeteringen op andere plaatsen. Kan de gekozen oplossing ook werken op een andere plaats in de fabriek? Het is voor een bedrijf erg gunstig om de verbeteringen op meerdere werkplekken toe te passen. Het totale effect wordt daardoor snel (veel) groter bij een minimale inspanning.

Mijn hoofddoelstelling: Op 30 april 2022 is de hoeveelheid afkeur Sterrenvla op de Gasti 3 verminderd tot maximaal 30 kg per week.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Mijn hoofddoelstelling: Op 1 januari 2022 is de wachttijd voor het afhalen van maaltijden bij de voedselbank verminderd met 1 uur.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Ondanks alle inspanningen van het team wordt de hoofddoelstelling nog niet gerealiseerd. Vervelend, maar absoluut geen reden om bij de pakken neer te zitten. Het komt vaker voor dat het niet direct lukt om de uitdagende doelstelling te realiseren. Het KAIZEN-team dient de uitdaging op te pakken om ook de laatste verbeterstapjes te realiseren. Des te groter is de voldoening als het later toch lukt om de verbeterdoelstelling geheel waar te maken.

 

Ga er samen nog een keer met de stofkam doorheen.

Gevraagd: snelheid, denkkracht, inzicht en oplossingsgerichtheid, cijfermatig inzicht, communicatie en luistervaardig (samenwerken met overige teamleden en stakeholders).

 

 

Het verbeterteam moet terug naar stap 6: actieplan uitvoeren. Zijn alle acties wel uitgevoerd en is dit goed gebeurt? Meestal is dit voldoende om alsnog de hoofddoelstelling te realiseren

 

Hoe goed zijn de acties uitgevoerd?

 

Levert dit niet voldoende resultaat op? Ga dan terug naar stap 4: oplossingen bedenken en selecteren. Vragen die dan beantwoord moeten worden zijn:

Zijn de probleemveroorzakers goed in kaart gebracht en geanalyseerd?

Zijn de juiste mogelijke oplossingen vastgesteld?

Is per probleem de beste oplossing gekozen?

Kijk of er alternatieven zijn en pas het actieplan aan.

 

Theoretisch behoort een verdere stap terug ook nog tot de mogelijkheden. In stap 3 van de KAIZEN-aanpak het probleem analyseren. De volgende vragen zouden dan aan de orde zijn:

Zijn de mogelijke oorzaken goed onderzocht?

Zijn die oorzaken juist geordend?

Zijn de bronoorzaken juist en volledig vastgesteld?

In de praktijk komt een teruggang naar stap 3 zelden of nooit voor.

Binnenkort gaat het team de verbeterde situatie overdragen aan de lijnorganisatie. Alle betrokken medewerkers moeten getraind worden. Om dit effectief en efficiënt te kunnen doen is een goede standaard nodig.

 

Standaarden zijn heel belangrijk. Met behulp van standaarden kunnen we handelingen die vaak herhaald moeten worden in de tijd beheerst laten verlopen. Standaarden zijn dan ook een onmisbaar hulpmiddel voor de invulling van “proces control”. Met standaarden kunnen we normen stellen, een uniforme werkwijze realiseren en monitoren of het proces volgens plan (standaard) verloopt.

 

Er zijn verschillende definities van het begrip standaard in omloop. Een standaard wordt hierin meestal eenzijdig bekeken. Om een KAIZEN-standaard goed te definiëren zijn feitelijk drie (!) definities nodig:

Standaard: een document, de officieel erkende schriftelijk vastgelegde beschrijving van het ideale voorbeeld

Standaard: een soort van meetlat waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden. Het is een soort van kwaliteitskader waaraan voldaan moet worden

Standaard: normaal, vanzelfsprekend

De functies van een KAIZEN-standaard worden met behulp van deze drie definities duidelijk:

Een beschrijving van de ideale werkwijze

Een norm waaraan het resultaat moet voldoen

Een afspraak waar elke betrokkene zich moet houden

Er is pas sprake van procesbeheersing op het juiste niveau indien telkens hetzelfde resultaat wordt verkregen waarbij de verliezen minimaal zijn. Neem bijvoorbeeld een golfkartonmachine. De buitenste randen zijn niet recht en moeten afgesneden worden. Het onvermijdbare deel van het verlies is vastgesteld op 1%. Stel dat de uitgangssituatie voor het verbeterteam 4% totaalverlies is en dat zij het verbeterdoel op 1,5% maximaal hebben gesteld. Het proces verloopt dan beheerst als het verlies constant tussen de 1% en 1,5% ligt. Uitschieters of stabiele resultaten boven de 1,5% laten dan zien dat het proces niet (op het juiste niveau) beheerst wordt. 

 

De verbetering is pas gerealiseerd indien de doelwaarde elke keer wordt gerealiseerd. Om dit te bewaken en aan te tonen maakt het verbeterteam gebruik van een opvolgtabel en/of een grafiek. Hierin wordt het gemeten werkelijke resultaat op de team prestatie indicator (KPI, Kritische Prestatie Indicator) afgezet tegen de norm.