Les 6 - Activiteiten uitvoeren en effecten meten

• Voeding
• MBO
• Studiejaar 3

Planning

Week 1 - Introductie en uitleg verbeteropdracht selecteren

Week 2 - Uitleg en oefenen doel opstellen en projectbrief invullen

Week 3 - Uitleg en oefenen met probleem analyseren

Week 4 - Uitleg oplossingen bedenken en selecteren

Week 5 - Uitleg actieplan maken en opstellen

Week 6 - Uitleg en oefenen effecten meten, bijsturen, borgen en overdragen

Week 7 - Sinterklaas

Week 8 - Toets

Weet jij hoeveel geld jaarlijks in Nederland verloren gaat door fouten in de bouw? Fouten door verkeerde of slecht uitgevoerde acties. Dat is 5,5 miljard Euro (€5,500.000.000, -) per jaar. Niet te geloven toch? Reden genoeg om de acties juist te kiezen, goed voor te bereiden, nauwgezet uit te voeren en de resultaten ervan op te volgen en te beoordelen.

 

Het kiezen van de acties heeft het team al in de vorige stap gedaan. Hier gaan wij verder met de voorbereiding, organisatie en de opvolging van het actieplan.

De woorden op papier, het actieplan, moeten worden omgezet in daden. Het team moet hiervoor een aantal zaken regelen:

 

Bespreek de acties met de overige belanghebbenden.Met de opdrachtgever en de medewerkers/direct betrokkenen bij het probleem is al gesproken over de genomen stappen en de voorgestelde verbeteringen. Zorg dat de overige belanghebbenden ook op de hoogte zijn. Te denken valt aan leidinggevenden van productie en de Technische Dienst.Zij zijn direct van invloed op de uitvoering van de acties. In de dagelijkse praktijk gebeurt er ontzettend veel in menig organisatie. Aandachtspunten strijden voortdurend om prioriteit. De acties van een KAIZEN-team kunnen snel ondersneeuwen in deze hectiek. Het team moet ervoor zorgen dat de inhoud en het belang van de acties duidelijk zijn voor alle betrokkenen. Maak duidelijke afspraken over de uitvoering en de timing van acties. Zorg dat de betrokkenen achter het actieplan staan en hun medewerking uitspreken.

Zorg dat er een financieel (Euro) budget is en dat dit budget besteed wordt.De acties inclusief de financiële gevolgen zijn besproken met de opdrachtgever. Laat het budget formeel goedkeuren door de opdrachtgever. Zorg vervolgens dat degenen die het geld uit gaan geven (bijvoorbeeld de manager, inkoper of chef technische dienst) weten dat die uitgaven zijn goedgekeurd. Daarnaast moet het bestellen ook gefaciliteerd worden, bijvoorbeeld door het aanvragen van bestelnummers en dergelijke.

Zorg voor een urenbudget en de bemensing.Veel acties vragen ook veel mankracht. Vooral de onderdelen waarvoor de machine moet worden aangepast. Ook de vele kleine acties moeten gedaan worden en vele kleintjes maken een grote. Zorg dus dat de mensen die op de actielijst staan ook de tijd krijgen om die acties uit te voeren.De directe collega’s kunnen hier ook een rol spelen. Die mogelijkheid is al naar voren gekomen in de vorige leereenheid. Vraag waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden om te doen. Gun ze een deel van de uitvoering van het actieplan. Geschikt is bijvoorbeeld de buddy-aanpak, een medewerker die samen met een verbeterteamlid een actie, of beter nog, een groep acties uitvoert. Hierdoor zal de uitvoering sneller en beter verlopen. Een win-win situatie.

Geef de medewerker ook de credits door op de actielijst (teambord) zijn of haar naam te vermelden. De buddy blijft verantwoordelijk voor de actie

Maak de mijlpalen duidelijk.Met mijlpalen (piketpaaltjes slaan) is het verloop van de uitvoer van het actieplan te volgen. Stel dat de implementatie 6 weken duurt. Het team komt er na die 6 weken achter dat het nog 3 weken gaat duren om de implementatie af te ronden. Het is dan te laat om bij te sturen. Vanaf de start moet het team de voortgang volgen. Mijlpalen maken dit mogelijk. Wordt genoeg gedaan en tijdig ingesprongen om de implementatie in 6 weken af te kunnen ronden?

Voordat het KAIZEN-team de acties uit kan gaan voeren moet eerst de goedkeuring van de opdrachtgever verkregen worden.

 

Bespreek de voorgestelde acties met de opdrachtgever. Plan de bespreking met de opdrachtgever tijdig. Agenda’s zijn vaak snel gevuld met afspraken. Voorkom vertraging door tijdig de afspraak te plannen.

 

Met de uiteindelijke beslissing kan het per actie drie kanten op; groen licht dus doen, twijfel of aanpassen (oranje) of stoppen/niet doen (rood). Net een verkeerslicht dus.

 

Praat de opdrachtgever bij. Dat bijpraten is vergelijkbaar met de eerdere gesprekken met collega’s. Wat heeft het team gedaan, wat heeft het team ontdekten welke keuzes zijn gemaakt? Presenteer de actielijst en vraag om formele goedkeuring. Indien akkoord, zorg dat de handtekening onder de actielijst staat. Mogelijk vraagt de opdrachtgever om een of meer aanpassingen (oranje). De opdrachtgever heeft de autoriteit om, op basis van de eerste verkenning van het projectteam, acties af te blazen of uit te stellen (rood). Bijvoorbeeld omdat de kosten-baten verhouding niet goed is of omdat de gekozen oplossing niet past bij het ondernemingsbeleid.

 

Zorg dat de discussie wordt gevoerd op feiten en argumenten, niet op aannames en vooroordelen. Houd het zakelijk. Zorg dat de cijfers kloppen en helder en overzichtelijk worden gepresenteerd. Luister zorgvuldig naar de overwegingen en eventuele zorgen van de opdrachtgever en probeer die met feitelijke onderbouwingen weg te nemen. Zijn de bezwaren gegrond dan moet de actie worden bijgesteld of afgeblazen. Gelukkig is dat niet vaak nodig.

 

The proof of the pudding … is in the eating. Pas als je het nagerecht hebt opgegeten kun je echt zeggen of het lekker was. Zo is het ook met KAIZEN-verbeterprojecten. Het team moet in de praktijk vaststellen of de gerealiseerde verbeteringen voldoen. Beoordelen of het totale effect voldoende is om de afgesproken doelstelling te halen zonder dat dit ten koste gaat van andere zaken. Die beoordeling vindt plaats in stap 7 van het KAIZEN-project: effecten meten.

Waar moet het verbeterteam hierbij op letten? In de eerste plaats op de hoofddoelstelling van het project. Deze staat SMART geformuleerd op de projectbrief. Deze hoofddoelstelling is het leidende principe in stap 7 van het KAIZEN-project. De reden dat het verbeterteam is samengesteld is immers om de uitgangssituatie te verbeteren richting het afgesproken hoofddoel!

Daarnaast moet het team beducht zijn voor mogelijk negatieve effecten van de ingevoerde oplossingen. Het kan voorkomen dat er negatieve effecten zijn van de ingevoerde “verbeteringen”. Effecten, die in de risicoanalyse niet zijn meegenomen of waar de maatregelen om de effecten van die risico’s te beperken onvoldoende hebben gewerkt. Het team moet passende tegenmaatregelen bedenken om de negatieve effecten weg te werken of terug te dringen. Indien dit niet in voldoende mate mogelijk is moet soms de gekozen oplossing worden teruggedraaid.

Op de projectbrief staan ook afgeleide doelstellingen en voordelen. Natuurlijk bepaald het KAIZEN-verbeterteam in deze stap of het gelukt is om die afgeleide doelstellingen en voordelen te realiseren.

Een vierde en laatste onderwerp waar het team op let gedurende stap 7 van de KAIZEN-aanpak is het gebruik maken van de ingevoerde verbeteringen op andere plaatsen. Kan de gekozen oplossing ook werken op een andere plaats in de fabriek? Het is voor een bedrijf erg gunstig om de verbeteringen op meerdere werkplekken toe te passen. Het totale effect wordt daardoor snel (veel) groter bij een minimale inspanning.

Mijn hoofddoelstelling: Op 30 april 2022 is de hoeveelheid afkeur Sterrenvla op de Gasti 3 verminderd tot maximaal 30 kg per week.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Mijn hoofddoelstelling: Op 1 januari 2022 is de wachttijd voor het afhalen van maaltijden bij de voedselbank verminderd met 1 uur.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Mijn hoofddoelstelling: Aan het einde van periode 5 geven studenten gemiddeld een 7,5 voor hun tevredenheid over de opleiding.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Mijn hoofddoelstelling: Het aantal warme maaltijden, bestaande uit aardappels-groente-vlees, die Dhr. Jansen nuttigd is voor 1 juli gemiddeld 4 per week.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Ondanks alle inspanningen van het team wordt de hoofddoelstelling nog niet gerealiseerd. Vervelend, maar absoluut geen reden om bij de pakken neer te zitten. Het komt vaker voor dat het niet direct lukt om de uitdagende doelstelling te realiseren. Het KAIZEN-team dient de uitdaging op te pakken om ook de laatste verbeterstapjes te realiseren. Des te groter is de voldoening als het later toch lukt om de verbeterdoelstelling geheel waar te maken.

 

Ga er samen nog een keer met de stofkam doorheen.

Gevraagd: snelheid, denkkracht, inzicht en oplossingsgerichtheid, cijfermatig inzicht, communicatie en luistervaardig (samenwerken met overige teamleden en stakeholders).

 

 

Het verbeterteam moet terug naar stap 6: actieplan uitvoeren. Zijn alle acties wel uitgevoerd en is dit goed gebeurt? Meestal is dit voldoende om alsnog de hoofddoelstelling te realiseren

 

Hoe goed zijn de acties uitgevoerd?

 

Levert dit niet voldoende resultaat op? Ga dan terug naar stap 4: oplossingen bedenken en selecteren. Vragen die dan beantwoord moeten worden zijn:

Zijn de probleemveroorzakers goed in kaart gebracht en geanalyseerd?

Zijn de juiste mogelijke oplossingen vastgesteld?

Is per probleem de beste oplossing gekozen?

Kijk of er alternatieven zijn en pas het actieplan aan.

 

Theoretisch behoort een verdere stap terug ook nog tot de mogelijkheden. In stap 3 van de KAIZEN-aanpak het probleem analyseren. De volgende vragen zouden dan aan de orde zijn:

Zijn de mogelijke oorzaken goed onderzocht?

Zijn die oorzaken juist geordend?

Zijn de bronoorzaken juist en volledig vastgesteld?

In de praktijk komt een teruggang naar stap 3 zelden of nooit voor.

In hoeverre was deze les zinvol voor jou.

0100

Voordat het KAIZEN-team de acties uit kan gaan voeren moet eerst de goedkeuring van de opdrachtgever verkregen worden.

 

Bespreek de voorgestelde acties met de opdrachtgever. Plan de bespreking met de opdrachtgever tijdig. Agenda’s zijn vaak snel gevuld met afspraken. Voorkom vertraging door tijdig de afspraak te plannen.

 

Met de uiteindelijke beslissing kan het per actie drie kanten op; groen licht dus doen, twijfel of aanpassen (oranje) of stoppen/niet doen (rood). Net een verkeerslicht dus.

 

Praat de opdrachtgever bij. Dat bijpraten is vergelijkbaar met de eerdere gesprekken met collega’s. Wat heeft het team gedaan, wat heeft het team ontdekten welke keuzes zijn gemaakt? Presenteer de actielijst en vraag om formele goedkeuring. Indien akkoord, zorg dat de handtekening onder de actielijst staat. Mogelijk vraagt de opdrachtgever om een of meer aanpassingen (oranje). De opdrachtgever heeft de autoriteit om, op basis van de eerste verkenning van het projectteam, acties af te blazen of uit te stellen (rood). Bijvoorbeeld omdat de kosten-baten verhouding niet goed is of omdat de gekozen oplossing niet past bij het ondernemingsbeleid.

 

Zorg dat de discussie wordt gevoerd op feiten en argumenten, niet op aannames en vooroordelen. Houd het zakelijk. Zorg dat de cijfers kloppen en helder en overzichtelijk worden gepresenteerd. Luister zorgvuldig naar de overwegingen en eventuele zorgen van de opdrachtgever en probeer die met feitelijke onderbouwingen weg te nemen. Zijn de bezwaren gegrond dan moet de actie worden bijgesteld of afgeblazen. Gelukkig is dat niet vaak nodig.

 

Binnenkort gaat het team de verbeterde situatie overdragen aan de lijnorganisatie. Alle betrokken medewerkers moeten getraind worden. Om dit effectief en efficiënt te kunnen doen is een goede standaard nodig.

 

Standaarden zijn heel belangrijk. Met behulp van standaarden kunnen we handelingen die vaak herhaald moeten worden in de tijd beheerst laten verlopen. Standaarden zijn dan ook een onmisbaar hulpmiddel voor de invulling van “proces control”. Met standaarden kunnen we normen stellen, een uniforme werkwijze realiseren en monitoren of het proces volgens plan (standaard) verloopt.

 

Er zijn verschillende definities van het begrip standaard in omloop. Een standaard wordt hierin meestal eenzijdig bekeken. Om een KAIZEN-standaard goed te definiëren zijn feitelijk drie (!) definities nodig:

Standaard: een document, de officieel erkende schriftelijk vastgelegde beschrijving van het ideale voorbeeld

Standaard: een soort van meetlat waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden. Het is een soort van kwaliteitskader waaraan voldaan moet worden

Standaard: normaal, vanzelfsprekend

De functies van een KAIZEN-standaard worden met behulp van deze drie definities duidelijk:

Een beschrijving van de ideale werkwijze

Een norm waaraan het resultaat moet voldoen

Een afspraak waar elke betrokkene zich moet houden

Maak de standaarden zo visueel als mogelijk is. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Formuleer de handelingen scherp en bondig. Maak gebruik van de registraties en foto’s die gedurende de voorgaande stappen gemaakt zijn. Indien nodig kunnen aanvullende foto’s worden gemaakt.

Werk regel voor regel. Vermeld slechts één handeling per regel zodat de standaard begrijpelijk en overzichtelijk wordt. Noteer per regel een volgnummer, een omschrijving van wat gedaan moet worden, waarom dat moet gebeuren, hoe de handeling moet worden uitgevoerd en de visuele toelichting via een foto.

De verbeterde situatie moet geborgd worden. De borging van de werkwijze en het resultaat wordt afgerond via training van alle betrokkenen en overdracht aan de lijnorganisatie. Hierna zit de verbeteropdracht van het KAIZEN-team erop en kan hopelijk teruggekeken worden op een leerzame, inspirerende en succesvolle ervaring.Eerst kijken wij naar het trainen van de collega’s.

Trainen gebeurt, hoe kan het ook anders in een verbeterorganisatie, op een gestandaardiseerde wijze. Tijd is kostbaar en de kennis moet zo goed mogelijk overgedragen worden. Met andere woorden: trainingen moeten efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Dit gaat het best via een standaard.

Er is pas sprake van procesbeheersing op het juiste niveau indien telkens hetzelfde resultaat wordt verkregen waarbij de verliezen minimaal zijn. Neem bijvoorbeeld een golfkartonmachine. De buitenste randen zijn niet recht en moeten afgesneden worden. Het onvermijdbare deel van het verlies is vastgesteld op 1%. Stel dat de uitgangssituatie voor het verbeterteam 4% totaalverlies is en dat zij het verbeterdoel op 1,5% maximaal hebben gesteld. Het proces verloopt dan beheerst als het verlies constant tussen de 1% en 1,5% ligt. Uitschieters of stabiele resultaten boven de 1,5% laten dan zien dat het proces niet (op het juiste niveau) beheerst wordt. 

 

De verbetering is pas gerealiseerd indien de doelwaarde elke keer wordt gerealiseerd. Om dit te bewaken en aan te tonen maakt het verbeterteam gebruik van een opvolgtabel en/of een grafiek. Hierin wordt het gemeten werkelijke resultaat op de team prestatie indicator (KPI, Kritische Prestatie Indicator) afgezet tegen de norm.