Waarde voor de klant, KPI's en VSM

• Continu verbeteren
• MBO
• Studiejaar 2

Vandaag:

1. Leanspel ronde 1
2. Uitleg klantwaarde en KPI's
   
3. Oefenen met KPI's opstellen
4. KPI's opstellen voor productie heftruck
5. Leanspel ronde 2, KPI's meten
6. Value Stream Map

Leerdoelen

Na deze les:

• weet je welke invloed de klantwaarde heeft op het productieproces
• kun je verliezen herkennen in een productieproces
• weet je wat KPI's zijn
• weet je hoe je klantwaarde kunt vertalen naar KPI's m.b.v. CTQ-boom
• kun je KPI's meten
• kun je waardetoevoegende en niet-waarde toevoegende activiteiten onderscheiden en weergeven in een VSM.

LEANSPEL ronde 1

7 Spelers

4 operators, rood, groen, blauw en geel ( op één van de stations 2 operators)

Willekeurig in lokaal

1 transportmedewerker, is de enige persoon die onderdelen en eindproducten mag verplaatsen. Als de operators iets nodig hebben of weg willen geven drukken ze op de knop. De transportmedewerker verplaatst deze materialen naar de gewenste plek. 

1 kwaliteitscontroleur, telt het aantal GOEDE heftruckjes.

Per operator een werkinstructiekaart, bakjes met onderdelen.

Velocity: Voorspellen hoeveel heftruckjes ze in 10 minuten kunnen bouwen.

Leanprincipes

• Waarde
• Waardestroom
• Flow
• Pull
• Perfectie

Leanprincipe - WAARDE

• Stel de klant centraal 

Ieder bedrijf bestaat bij de gratie van haar klanten. De vraag die elk bedrijf zich daarom continu zou moeten stellen is: Op welke manier wordt er zo veel mogelijk waarde voor de klant gecreëerd? Waarde is een proces of dienst (of delen daarvan) waar de klant voor wil betalen of op wil wachten. Daarvoor moeten we eerst weten wie de klant is (dit kunnen ook interne afdelingen of collega’s zijn) en waar deze klant waarde aan afleidt. Dit klinkt logisch, maar hoe vaak worden er dingen gedaan ‘omdat ze altijd al zo gingen’, ‘omdat de baas het wil’ of ‘omdat we denken dat de klant dit wil’? En zolang je niet weet wat de klant precies wil, hoe kun je hier dan op sturen?

Let op! Klantwaarde is anders dan klantvraag. Succesvolle bedrijven begrijpen zó goed wat voor hun (potentiële) klanten van waarde is dat ze de klanten verrassen met een product waar ze nog niet om hadden gevraagd, maar wel van veel waarde blijkt te zijn. Een voorbeeld uit de praktijk van de uitvinder van de eerste auto geeft aan hoe belangrijk het goed kennen van je klanten is.:

Een mooi voorbeeld dichter bij huis is Coolblue. Zij zijn niet zo groot geworden door de goedkoopste te zijn maar door goed te snappen dat hun klanten best iets meer willen betalen voor vergaande service en een ruim assortiment. Investeer dus vooral in het ontdekken van wat voor je klant van waarde is!

Wie betaald, bepaald! De klant dus!

Klantwensen?

• Hoe kom je daar achter? Vragen!
• Hoe? Afhankelijk van de groepsgrootte
• Klein? Individueel in gesprek
• Groot? Enqûete of vragenlijst
• Altijd navragen, nooit aannemen
• Voice Of Customer

Wie is de klant?

Het startpunt van een klantgerichte organisatie is dat het heel helder is wie de klant of wie de klanten zijn die producten of diensten afnemen. Klanten kunnen verschillend zijn en daarmee ook verschillende behoeften hebben. Het is dus van belang om als organisatie antwoord te hebben op de volgende vragen:

Welke verschillende groepen klanten zijn er zowel binnen als buiten de organisatie?

Wat zijn de specifieke kenmerken van deze klantgroepen? Met andere woorden, hoe onderscheiden verschillende klanten of klantgroepen zich van elkaar?

Wie zijn de belangrijkste klanten binnen een groep? Wat vinden zij belangrijk?

Hoe verzamel ik de Voice of the Customer?

Na helder te hebben wie de verschillende klanten of klantgroepen zijn, kun je de Voice of the Customer (ook wel klantwens genoemd) ophalen met behulp van de volgende 3 tips:.

Gebruik geen online vragenlijst maar verzamel informatie aan de hand van open vragen. Maak gebruik van de “5x waarom?” methode om tot de kern van de wens te komen. Klanten redeneren namelijk vanuit hun bestaande referentiekader en zijn niet altijd op de hoogte van de mogelijkheden die een product of dienst te bieden heeft.

Organiseer een Customer Journey Mapping sessie, waarin je vanuit de ogen van de klant jouw proces doorloopt. Wanneer hebben we contact met de klant? En hoe beleeft de klant ons proces? Wij helpen je graag met een Customer Journey Mapping, lees er hier meer over.

Een fout die velen maken is om te denken dat het in kaart brengen van de Voice of the Customer een eenmalig proces is. Zowel klanten als hun wensen zijn continu aan verandering onderhevig omdat ze veranderen over tijd. Dit proces wordt versneld door de technologische ontwikkelingen waar we ons middenin begeven. Omdat de Voice of the Customer continu verandert, zal je als organisatie continu in contact moeten blijven met je klanten.

Praktijkvoorbeeld

Het identificeren van de Voice of the Customer lijkt eenvoudig, maar de praktijk is weerbarstiger. Om dat aan te tonen geven we een voorbeeld van wat we in de praktijk tegenkomen als Voice of the Customer:

We willen zekerheid over levering op afgesproken datum;

Wij willen sneller antwoord op onze vragen;

De klantenservice had geen antwoord op mijn vragen;

Het moet eenvoudiger zijn om een order te plaatsen;

Levering moet altijd voldoen aan afgesproken eisen;

Ik wil meer inzicht in levertijden.

KANO-model

Weten wat de klant wil is één. Weten wat hij normaal vindt, wat hij als extra beschouwt of wat hij niet verwacht en hem heel blij maakt, is twee. Zo kun je de klant nog beter bedienen.

NORIAKI KANO

Het model lijkt niet op een kano, alhoewel sommige mensen dat er toch écht in denken te zien. Het model dankt zijn naam aan de bedenker: Noriaki Kano. Kano is professor, schrijver en consultant op het gebied van kwaliteitsmanagement. Tijdens zijn carrière was hij verbonden aan de University of Tokyo en deed hij onderzoek naar klanttevredenheid. Kano geloofde dat factoren niet allemaal dezelfde invloed hadden op klanttevredenheid, maar dat de ene factor zwaarder weegt dan de andere. Deze opvattingen hebben geleid tot het Kano model.

KANO MODEL IN HET KORT

Het Kano model bestaat uit twee verschillende assen. Op de horizontale as zie je een – en een + staan. Deze geven aan of de behoefte van de klant op dit moment wordt ingevuld. Bij de – is dit niet het geval, bij de + wel. Op de verticale as kun je de tevredenheid van de klant aflezen. Helemaal beneden is de klant ontevreden, helemaal bovenin is de klant juist ontzettend tevreden.

Vervolgens zie je in het model drie verschillende lijnen lopen. Deze lijnen geven verschillende niveaus van belangrijkheid weer:

Basisfactoren (rode lijn)

Prestatiefactoren (oranje lijn)

Wow!-factoren (groene lijn)

Hoe zit dat dan?

Basis, Musts, Verwacht

Prestatie, Satisfiers, Verwacht

Wow, Aantrekkelijk, Onverwacht

Klantwens

Beleving

BASISFACTOREN

Basisfactoren zijn dingen waar je als klant bijna niet over nadenkt. Je gaat ervan uit dat dit sowieso aanwezig is, oftewel, het zijn minimale eisen.

Stel, je huurt een auto. Je wil dan als klant minimaal een auto meekrijgen die het doet. Als dat gebeurt, zorgt het niet voor extra tevredenheid bij jou als klant. Maar, is dit niet het geval dan ben je direct ontevreden.

1. Een hotelkamer moet schoon zijn, met een keurig opgemaakt bed.
2. Het hebben van een ticket voor een vliegreis garandeert dat je een stoel hebt en dat de vlucht niet wordt geannuleerd.
3. In een kledingzaak wil je dat alles goed is verlicht, zodat je goed kunt passen.
4. Als je online schoenen besteld verwacht je dat je ze kosteloos kunt retourneren.

PRESTATIEFACTOREN

Voor prestatiefactoren geldt: hoe meer, hoe beter. Dit zijn dus dingen die passen bij het verwachtingspatroon van jou als klant, maar die je bij toename ook waardeert.

Bij het huren van een auto zijn dit bijvoorbeeld extra opties die in de auto zitten. Ingebouwde navigatie, bluetooth, cruise control, noem het maar op. Hoe meer van dit soort extra’s aanwezig zijn, hoe tevredener je als klant wordt.

1. Een hotelkamer moet beslist schoon zijn en van deze tijd. Toch leidt investeren in het up-to-date houden van de inrichting tot meer beleving.
2. Voor autoverhuurders is dit het aantal vrije kilometers die men krijgt.
3. Voor Microsoft kan het de hoeveelheid vrije opslagruimte zijn die meer is dan bij andere providers.
4. Voor een sportschool kan dit het aantal familieleden zijn dat toegang krijgt op één lidmaatschap. De logica hierachter is: hoe meer mensen op een abonnement kunnen sporten, hoe meer voordeel men ervaart.

WOW!-FACTOREN

Het woord zegt het al: dit zijn factoren die een ‘wow!’-gevoel oproepen bij de klant. Dit zijn de dingen die je niet verwacht had. Deze factoren leiden over het algemeen tot een hoge klanttevredenheid. Maar als ze niet aanwezig zijn, dan mis je ze ook niet.

In het geval van de huurauto zou dit een gratis upgrade naar een grotere auto kunnen zijn. Ook kleine attenties kunnen de klanttevredenheid aanzienlijk verhogen. Dus bijvoorbeeld een flesje water in de huurauto of een kortingsvoucher voor de volgende keer.

kano model toepassen

1. Op hotelkamers is een Nespresso met koffiecups geplaatst. Het verrukkelijke alternatief voor een zakje poederkoffie.
2. Iemand die jouw klacht volledig oplost.
3. Voor een online shop kan dit de mate van voorrang, voorrecht en voordeel zijn.
4. Als sportschool wekelijks een oefening op maat voor thuis en/of relevante artikelen toesturen.
5. 
   

TOEPASSING VAN HET KANO MODEL

Je kunt de verschillende wensen van klanten in kaart brengen en ze onderverdelen in basisfactoren, prestatiefactoren en wow!-factoren. Dit helpt je om inzichtelijk te maken waar je nog aan kan werken. De vuistregel hierbij is:

De basisfactoren moeten altijd eerst helemaal in orde zijn

Werk tegelijkertijd al aan de prestatiefactoren

Doe af en toe een wow!

Veel organisaties focussen teveel op de wow!-factoren, terwijl de basis nog niet op orde is. Maar je kunt nog zo veel wow!-factoren toepassen, als de basis niet op orde is, dan zal dit nooit zorgen voor tevredenheid. Neem het huren van een auto. Je wordt niet blij van de upgrade naar een Porsche, als deze auto vervolgens niet van zijn plek afkomt!

Stel je organiseert een excursie op de werkplek voor mede-studenten. Noem drie voorbeelden van basisfactoren.

Wat zijn bij deze excursie dan de prestatiefactoren?

1. Iets lekkers bij de koffie
2. Een presentatie over de stage
3. Foto's van de stage
4. Aanwezigheid van het stagebedrijf

Bedenk zoveel mogelijk WOW-factoren voor de excursie?

Opdracht

1. Stel: Je organiseert een personeelsuitje.
2. Vul in welke basisfactoren de klant verwacht (dissattisfiers)
3. Bedenk van welke prestatiefactoren jouw gasten blij zouden worden (sattisfiers)
4. Welke delighters/WOW-factoren zouden jouw gasten MEGA verrassen?
5. Teken dit in op het KANO-model

KANO model op A4 uitprinten per deelnemer zodat ze dit in kunnen tekenen.

KANO model verpleeghuis

Critical To Quality (CTQ-boom)

Hulpmiddel om wensen van (interne) klanten te vertalen naar meetbare indicatoren.

 “De kwaliteit moet goed zijn”

“Er moet snel geleverd worden”

“De producten moeten op tijd binnen zijn”

“Ik moet goed geïnformeerd worden”

Klinkt mooi maar hoe gaan we dat meten?

Definitie CTQ-boom

‘CTQ’ staat voor ‘Critical to Quality’ en betekent letterlijk ‘kritiek voor de kwaliteit’. Het zijn de kritieke meetbare factoren die van belang zijn voor de klant.

CTQ’s komen meestal voort uit één van deze domeinen:

Kwaliteit – voldoen aan gestelde specificaties;

Snelheid – bewerkingstijd, wachttijden en doorlooptijden;

Veiligheid – aantal ongevallen;

Betrouwbaarheid – aantal fouten per 1.000.000 procesgangen;

Flexibiliteit – omsteltijden;

Kosten en uren – geld- en tijdbeslag.

De CTQ-boom helpt om de klantwens te vertalen in meetbare factoren waar het proces of product/dienst zich op moet richten. Dit is van belang aangezien klantwensen zich vaak uiten in abstracte kreten zoals:

Goed terrasbezoek vertaald naar meetbare indicatoren

‘CTQ’ staat voor ‘Critical to Quality’ en betekent letterlijk ‘kritiek voor de kwaliteit’. Het zijn de kritieke meetbare factoren die van belang zijn voor de klant.

CTQ’s komen meestal voort uit één van deze domeinen:

Kwaliteit – voldoen aan gestelde specificaties;

Snelheid – bewerkingstijd, wachttijden en doorlooptijden;

Veiligheid – aantal ongevallen;

Betrouwbaarheid – aantal fouten per 1.000.000 procesgangen;

Flexibiliteit – omsteltijden;

Kosten en uren – geld- en tijdbeslag.

De CTQ-boom helpt om de klantwens te vertalen in meetbare factoren waar het proces of product/dienst zich op moet richten. Dit is van belang aangezien klantwensen zich vaak uiten in abstracte kreten zoals:

 “De kwaliteit moet goed zijn”

“Er moet snel geleverd worden”

“De producten moeten op tijd binnen zijn”

“Ik moet goed geïnformeerd worden”

Door met de klant in gesprek te gaan over de concrete invulling van de behoefte breng je de verwachtingen helder in beeld en kun je hier altijd op terugkomen.

Voorbeeld CTQ-boom

De CTQ-boom help je om een klantbehoefte steeds verder te concretiseren door behoeften op te splitsen in aspecten en vervolgens aan aspecten concrete indicator(s) te koppelen. Als voorbeeld is de behoefte “ik wil goed geholpen worden aan de balie” uitgewerkt:

CTQ-boom

De CTQ-boom (ook wel CTQ flowdown genoemd) wordt vaak gebruikt in de Define-fase van een Lean Six Sigma project. De tool wordt toegepast om de ‘voice of the customer’ concreet te maken. Daarnaast kan binnen Lean Six Sigma de tool gebruikt worden voor het ontwerpen van nieuwe producten of diensten en Design for Lean Six Sigma (DfLSS).

Opdracht: Pannenkoek CTQ-boom

Jij gaat pannenkoeken bakken voor de familie. Door de familie zijn echter eisen opgesteld waaraan de pannenkoeken moeten voldoen. De familie houdt van warme, smakelijke en goed uitziende pannenkoeken. Aan jullie de opdracht om dit uit te werken in een CTQ-boom.

Stel je voor je bent een pannenkoekfabriek, hoe maak je de wensen van de klant meetbaar????

CTQ-boom pannenkoek

Bepaal in tweetallen de waarde van dit product/deze dienst voor de klant. Formuleer a.d.h.v. CTQ-boom 2 KPI's.

Bepaal de waarde van dit product voor de
(interne) klant, formuleer KPI's.

Voor de heftruckjes uit het Leanspel 3 KPI's

LEANSPEL ronde 2: KPI's meten!!!

Laat de studenten eerst het productieproces optimaliseren.

Dan opnieuw productie: Kwaliteitsmedewerker controleert nu op KPI's. Heftruck = goed als deze aan ALLE KPI's voldoet.

Hoeveel heftruckje kun je nu in dezelfde tijd maken?

KPI's behaald???

Waardevol of waardeloos???

Met een Value Stream Map breng je dit in beeld.

Value Stream Mapping – of waardestroomanalyse in het Nederlands – is een veelgebruikte techniek binnen Lean om inzicht te krijgen in de verspillingen binnen een proces. Zoals veel Lean technieken vindt ook Value Stream Mapping haar oorsprong bij Toyota.

Value Stream Mapping

Het doel van Value Stream Mapping (VSM) is om verspillingen in een proces te identificeren en inzichtelijk te maken, zodat deze uiteindelijk geëlimineerd kunnen worden. Met behulp van VSM kun je op een slimme en relatief simpele manier een proces in de organisatie visueel maken. Door samen met betrokken medewerkers en/of afdelingen het proces in kaart te brengen zul je merken dat iedereen beter begrijpt welke verspillingen er in een proces zitten.

Wat kun je met een Value Stream Map?

Hier is geen eenduidig antwoord op. Je kunt oneindig veel met een Value Stream Map, of je kunt er helemaal niets mee. Dat is helemaal afhankelijk van hoe je het gebruikt. We zien regelmatig dat afdelingen en organisaties, het maken van een VSM als doel zien. Ze stoppen er oneindig veel tijd in, hangen het aan de muur, kijken er regelmatig naar en doen er vervolgens helemaal niets mee.

Net als alle andere tools binnen Lean is een VSM ook slechts een hulpmiddel. Het helpt je om inzichtelijk te maken welke processtappen er zijn, welke waarde toevoegen voor de klant en welke niet. Aan de hand van de doorlooptijd krijg je daarmee direct inzicht in hoeveel procent van de tijd er besteed wordt aan de verspilling in het proces.

Als deze verspilling niet geëlimineerd wordt, is het maken van de Value Stream overbodig geweest. Stel dus alleen een Value Stream op als je voornemens bent om op basis van de uitkomsten het proces te verbeteren.

Stappenplan VSM

1. Zet alle stappen in het proces op volgorde van begin tot eind;
   
2. Maak een diagram waarin elke stap een eigen vak heeft;
   
3. Bereken de tijd die elke stap kost om af te ronden en zet deze in de vakken;
   
4. Tel de tijd van elke stap op en je hebt de totale doorlooptijd berekend;
   
5. Bepaal welke stappen geen waarde toevoegen aan het proces;
   
6. Zet de stappen die geen waarde toevoegen rechts van de stappen die wel waarde toevoegen;
   
7. Analyseer beide kanten en bepaal welke activiteiten verbeterd kunnen worden om de totale procestijd te verkorten;
   

Zelf aan de slag

Om zelf aan de slag te gaan met het opstellen Value Stream Map kun je de onderstaande stappen volgen:

Zet alle stappen in het proces op volgorde van begin tot eind;

Maak een diagram waarin elke stap een eigen vak heeft;

Bereken de tijd die elke stap kost om af te ronden en zet deze in de vakken;

Tel de tijd van elke stap op en je hebt de totale doorlooptijd berekend;

Bepaal welke stappen geen waarde toevoegen aan het proces;

Zet de stappen die geen waarde toevoegen rechts van de stappen die wel waarde toevoegen;

Analyseer beide kanten en bepaal welke activiteiten verbeterd kunnen worden om de totale procestijd te verkorten;

Visualiseer het aangepaste proces en blijf het proces verbeteren.

Opdracht

1. Stel gezamenlijk een VSM op volgens het stappenplan.
2. Maak op basis van de VSM een top 3 met verbeteringen die je het eerst aan wilt pakken

Stappenplan printen om erbij te houden

Ik vond de les van vandaag...

😒🙁😐🙂😃

Leerdoelen behaald

Na deze les:

• weet je welke invloed de klantwaarde heeft op het productieproces
• kun je verliezen herkennen in een productieproces
• weet je wat KPI's zijn
• weet je hoe je klantwaarde kunt vertalen naar KPI's m.b.v CTQ-boom
• kun je KPI's meten
• kun je waardetoevoegende en niet-waarde toevoegende activiteiten onderscheiden en weergeven in een VSM.