Les 2 Oefenen met invullen projectbrief
1 / 22
Onderdelen in deze les
Slide 1 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 2 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 3 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 4 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
0
Slide 5 - Video
Deze slide heeft geen instructies
Slide 6 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Slide 7 - Tekstslide
Het succes van het verbeterteam ligt voor zeker de helft in een goede
voorbereiding. Om een grote mate van zekerheid te krijgen dat de oplossingen
van hoge kwaliteit zijn, stelt de opdrachtgever een team samen met daarin
voldoende kennis van het proces waar het onderwerp zich in afspeelt.
Ongewenste oplossingen blokkeert hij door vooraf geformuleerde
randvoorwaarden. Een heldere opdrachtbrief met concrete randvoorwaarden én
een juiste teamsamenstelling qua kennis en vermogen tot samenwerken kan een
verbeterteam behoeden voor oplossingen die de plank mis slaan.
Slide 8 - Tekstslide
Hierin worden de uitgangspunten en de verwachtingen van het KAIZEN-verbeterproject uitgesproken. Het verbeterteam krijgt hierdoor een onmisbaar en duidelijk vertrekpunt voor haar verdere activiteiten. Hoe duidelijker de opdracht, hoe groter de kans op het juiste resultaat.
Ken je dit gevoel? Je eerste echte verbeterproject! Je wilt ermee aan de slag, maar waar moet je beginnen? Je hebt een Green Belt training gevolgd en je bent geslaagd of je bent net met een Green Belt training begonnen. De praktijk is en blijft toch anders dan de theorie. Dus hoe ga je het aanpakken? Een goede tool om mee te beginnen is de Project Charter. Deze tool laat je je hele project plan op één A4 weergeven. Huh op één A4? Niet in een verslag van 20 pagina’s? Nee echt maar op één A4.
Invullen van de project charter
Probleemstelling
Het invullen van de project charter begint het met opschrijven van je probleemstelling. Makkelijk zou je denken, maar niets in minder waar. Want het goed definiëren van je probleemstelling kan enige tijd in beslag nemen. Wat is precies het probleem? De ene persoon noemt iets heel anders dan de andere persoon. Wat kies je? Zorg ervoor dat je gekozen onderwerp/doel aansluit bij de strategische doelen van je bedrijf. Eigenlijk geef je antwoord op de vraag: ‘wat is precies de pijn?’. Zo zorg je dat je project ECHT een bijdrage levert. Een voorbeeld van hoe het niet moet: het vergunningen aanvraag proces zorgt voor veel klachten, de voornaamste klacht is dat het te lang duurt. Voorbeeld van hoe het wel moet: Het bouwvergunningen aanvraag proces duurt te lang. De probleemstelling is kort bondig en duidelijk voor iedereen die hem leest.
Doelstelling
Bij het invullen van je doelstelling draai je eigenlijk je probleemstelling om naar een doel. Voorbeeld: de doorlooptijd van het bouwvergunningen proces bij gemeente X mag maximaal 1 week (5 werkdagen) bedragen per aanvraag. Dit moet bereikt zijn per 31-12-2016. Gebruikt hierbij de SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) manier van formuleren. Hier zie je vaak dat mensen allemaal wenselijk oplossingen gaan opschrijven die ze denken dat het probleem gaan oplossen. Doe dit niet, want oplossingen horen niet thuis in een project charter. Verder is het hier heel belangrijk dat je het doel realistisch kiest. Ga niet voor 100% maar kies voor 90% of 95%. Mocht je dan 97% halen dan is iedereen erg tevreden over je project. Maar kies je voor 100% en behaald je 97% dan heb je toch je doelstelling niet gehaald terwijl je project wel heel succesvol was. Denk hier dus goed over na.
Planning
In de planning geef je weer wanneer je welke fase start en afgerond wil hebben. Let hierbij op dat je een realistische planning maakt. Er staat voor een DMAIC project een tijdsspan van ongeveer 90 dagen. Houd dit in je achterhoofd en probeer je planning hiermee in lijn te brengen. Als je een planning hebt van één maand of van een jaar, moet je je afvragen of dit realistisch is en je niet een ander soort project vorm moet kiezen.
Team
In dit vlak geef je aan wie er in je team zitten, wat hun rol is en hoeveel tijd ze wekelijks aan het project gaan besteden. Spreek dit af in overeenstemming met je teamleden en hun leidinggevende, mocht je dan later iemand moeten aanspreken op deze afspraak, dan kan je dat ook echt doen. Zo zorg je dat je teamleden ook de tijd investeren die ze hebben beloofd.
Risico’s
Elk project brengt risico’s met zich mee. Breng deze in kaart op de project charter, zodat de opdrachtgevers deze kunnen zien voor ze je een ‘GO’ geven op je project. Dit laat zien dat je je bewust bent van de eventuele risico’s en dat je deze in dat gaten houdt. Ook de risico’s kan je aanpassen naarmate je verder komt in je project.
De handtekening
Als je al deze bovenstaande categorieën in kaart hebt gebracht, plan je een Tollgate review meeting in met je opdrachtgever(s) aan wie je de project charter presenteert. Hierna vraag je om een officiële ’GO’ op je project door de handtekening van je opdrachtgevers onder de project charter te laten zetten. Hierna kan je door naar de measure fase van je project.
Slide 9 - Tekstslide
Oefenen met casus invullen
Slide 10 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
Mogen de KAIZEN stappen in willekeurige volgorde doorlopen worden?
A
Ja
B
Nee
Slide 11 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
De keuze van het probleem is belangrijk voor een goed verloop van het verbetertraject. Wat is een belangrijke eis bij het kiezen van het probleem?
A
Moet binnen 6 maanden op te lossen zijn
B
Het probleem moet zich in het productieproces bevinden
C
De oorzaak van het probleem mag nog niet bekend zijn
D
Er moet voldoende kennis over het probleem aanwezig zijn
Slide 12 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
De KAIZEN-methodiek bestaat uit 8 stappen. Noem de 8 stappen in de juiste volgorde!
Slide 13 - Open vraag
Deze slide heeft geen instructies
Hoeveel problemen kunnen er per (met andere woorden in 1) KAIZEN opgelost worden?
A
0
B
1
C
3
D
Oneindig veel
Slide 14 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Welke vraag wordt beantwoord door een goede probleemomschrijving?
A
Wanneer doet het probleem zich voor?
B
Wat is de mening van de projectgroep?
C
Wat is het specifieke onderdeel waar het probleem optreedt?
D
Waarom is het een probleem?
Slide 15 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Wat is er vooral niet goed aan onderstaande probleembeschrijving:
"Door het hoge aantal storingen op lijn 5 kan regelmatig niet tijdig geleverd worden".
"Door het hoge aantal storingen op lijn 5 kan regelmatig niet tijdig geleverd worden".
A
Het "waarom" komt niet aan de orde
B
De omvang van het probleem wordt niet duidelijk
C
De omvang is te groot (verbetering gaat niet lukken via A3)
D
Het "wanneer" komt niet aan de orde
Slide 16 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Aan welke eisen moet een goede probleemdefinitie voldoen?
A
Kort maar krachtig
B
Één zin waarin het duidelijk wordt WAT het probleem is en WAAROM het een probleem is
C
Een korte omschrijving van het probleem met de belangrijkste kenmerken
D
Één zin waarin het duidelijk wordt WAT het probleem is en HOE GROOT het probleem is
Slide 17 - Quizvraag
Deze slide heeft geen instructies
Er zijn veel problemen met de Gasti3. Op de machine worden er cupjes in afgevuld. Deze cups worden afgedekt met een aluminium cap door middel van sealen. De problemen van de Gasti3 hebben te maken met de sealcaps. Deze zijn geregeld lek. Er is dus veel afkeur door lekke seals. Door het probleem is er gemiddeld per week 120 kilogram uitval geweest. Dit zijn 600 bekers à 50 cent. Door de lekke seals trad er veel vervuiling op bij de inpakrobot. Hier gaat ook tijd mee verloren gaat, zo’n 6 minuten per week.
Maak een SMART doelstelling voor dit verbetertraject!
Maak een SMART doelstelling voor dit verbetertraject!
Slide 18 - Open vraag
Deze slide heeft geen instructies
Slide 19 - Tekstslide
Het succes van het verbeterteam ligt voor zeker de helft in een goede
voorbereiding. Om een grote mate van zekerheid te krijgen dat de oplossingen
van hoge kwaliteit zijn, stelt de opdrachtgever een team samen met daarin
voldoende kennis van het proces waar het onderwerp zich in afspeelt.
Ongewenste oplossingen blokkeert hij door vooraf geformuleerde
randvoorwaarden. Een heldere opdrachtbrief met concrete randvoorwaarden én
een juiste teamsamenstelling qua kennis en vermogen tot samenwerken kan een
verbeterteam behoeden voor oplossingen die de plank mis slaan.
Slide 20 - Tekstslide
Hoe Toyota ontmoette Kaizen de voedselbank hulp
De voedselbank van New York miljoenen maaltijden per jaar. Zonder donaties van verschillende bedrijven zou dit niet mogelijk zijn. In tegenstelling tot de andere bedrijven doneert Toyota echter geen geld, maar haar kennis over Kaizen. voorbeelden zijn deen voor een maaltijd verkort van 90 tot 18 minuten.
kaizen
Vandaag vond ik dit stukje over kaizen en de NYC voedselbank . Het geeft goed aan hoe belangrijk het is om de status quo niet te accepteren en alert te zijn op verbetermogelijkheden.
Het eerste probleem waar Toyota mee aan de slag mocht gaan voor een maaltijd. Mensen 1,5 uur wachten voordat ze konden nemen en een maaltijd nuttigen. In het opeenvolgende systeem werden mensen in het overzicht van 10 personen geholpen aan een maaltijd. Nadat de alle 50 plekken bezet waren ontstaan er lange rijen, tot buiten aan toe.
De Toyota-ingenieurs hebben het ingevuld systeem. één stoel vrijkomt, mag iemand uit de rij plaatsnemen. Daarnaast werd de afstand tussen de rij en het buffet verkort. Ook werd iemand aangesteld die mensen verwijst naar de lege stoelen. Hierdoor hebben mensen sneller hun eten en zitten ze sneller op hun plek. Al met al heeft dit gemaakt met 70 minuten verkort!
Binnen scrum wordt het verbeterproces gekatalyseerd door het retrospectieve ritueel:
De retrospective is het moment waarop leden van het Team de mogelijkheid hebben om hun proces te inspecteren en aan te passen. De teamleden gaan zitten en praten over wat er goed ging, wat beter had gekund en wat er in de volgende Sprint beter kan. Het doel is om in hun eigen proces die ene verbetering, oftewel Kaizen, te ontdekken die zij als Team direct kunnen doorvoeren.
Als het team in staat is om consequent sterke Retrospectives te hebben en relevante procesverbeteringen te produceren die Sprint-to-Sprint bouwen, zal het continu verbeteren.
Slide 21 - Video
Meer dan een miljoen keer bekeken!
In een korte video zien we hoe twee leancracks van Toyota meedenken met de organisatie van een tijdelijk voedseldistribueer centrum. Super menselijk & superslim. Kortom als je van menselijkheid + slim organiseren houdt is dit een feestje (van 6 minuten).
Slide 22 - Tekstslide
Deze slide heeft geen instructies
