24-25 Les 7 Problemen oplossen

• Lean en creatief
• MBO
• Studiejaar 2,3

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

Bij KAIZEN...

1. Los je het hele probleem in één keer op
2. Los je het probleem stap voor stap op
3. Begin je met oplossingen te bedenken
4. Werk je zelfstandig

Wat is het verschil tussen een A3-methodiek en een KAIZEN?

Waarom is het altijd belangrijk om problemen structureel op te lossen?

1. Dat scheelt tijd
2. Dat voorkomt frustratie
3. Om te voorkomen dat problemen opnieuw ontstaan
4. Omdat gestructureerd werken prettig is

Oplossen van een probleem volgens A3/KAIZEN:

1. Probleem definitie + doel bepalen
2. Oorzaak analyse + bronoorzaak achterhalen
3. Oplossing bedenken
4. Oplossingen invoeren
5. Oplossingen evalueren
6. Bijstellen waar nodig
7. Standaardiseren + borgen 

In welke fase zet je de brainstorm techniek in? Waarom?

Wat is het doel van de visgraatanalyse?

Wat is het doel van de 5 x Waarom methode?

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

Leerdoelen:

Aan het einde van de les kun jij:

1. De visgraatanalyse toepassen
2. De 5xWhy methodiek toepassen
3. Een actieplan opstellen met behulp van de ease & impact analyse
4. Verschillende technieken (TWI en 5S) ten behoeve van standaardiseren & borgen toepassen

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

Elke verbetering start met een probleem (dodelijk verlies)

1. Probleem in kaart brengen (Dodelijke verliezen) inclusief bijbehorende gevolgen. Bepalen welk probleem je als eerste gaat aanpakken (Pareto-analyse)
2.  Brainstormen naar oorzaken (Brainstorm + Visgraat analyse), prioriteren (9/3/1 methodiek & Pareto-analyse) en in kaart brengen van de bronoorzaak (5x Why)
3. Maatregelen bedenken (Ease & impact matrix)
4. Actieplan uitvoeren
5. Effecten meten
6. Standaardiseren & borgen (TWI + 5S)

Over de oranje tools ga je meer leren de komende lessen

Aan de slag!

Maak opdracht 3.2 en opdracht 3.1 van AllyoucanLearn

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

Vul in!

Oefenen......

In een schoolkantine heerst ontevredenheid onder de studenten. De belangrijkste bronoorzaken van deze ontevredenheid zijn:

1. Te weinig personeel, waardoor er lange wachtrijen ontstaan.
2. Onaangenaam klimaat, bijvoorbeeld door slechte ventilatie of temperatuurregeling.
3. Te kleine ruimte, waarin veel verschillende groepen studenten tegelijk moeten plaatsnemen.

Oefenen......

1. Bedenk minimaal twee mogelijke oplossingen voor elke bronoorzaak. Bijvoorbeeld: meer personeel aannemen, betere ventilatie installeren, of de kantine uitbreiden.

2. Schat voor elke oplossing de ‘Ease’ en ‘Impact’ in op een schaal van 1 tot 5:

Ease: Hoe gemakkelijk is het om deze oplossing te implementeren? 

Impact: Hoe groot is de impact van deze oplossing op de tevredenheid van de studenten?

3. Plaats de oplossingen in de juiste kwadranten van de Ease & Impact Matrix

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst.

Kijk kritisch, wat kan er beter?

Het actieplan opstellen

Nadat de oplossingen gevonden zijn, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Het is belangrijk dat de invoer efficiënt en effectief wordt gedaan. Efficiënt is de tijd optimaal besteden. Maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt. Maar kost dan niet onnodig veel tijd en inspanning? De kracht zit natuurlijk in de combinatie. De realisatie van de oplossing van het probleem moet effectief en efficiënt gedaan worden. In andere woorden doelgericht en doelmatig.

De actielijst bestaat dus uit de volgende onderdelen:

VolgnummerElke actie wordt afzonderlijk genummerd. Dit bevordert de duidelijkheid en vergemakkelijkt de communicatie.

OmschrijvingWat moet er exact gedaan worden? Hier mag geen misverstand over bestaan. Noteer duidelijk wat de actie inhoud.

KostenOm een besluit te kunnen nemen moeten de kosten per actie inzichtelijk zijn. Elk bedrijf heeft regels over de kosten en baten van een actie. De terugverdientijd is erg belangrijk. Elke investering wordt hieraan afgewogen. Alleen de investeringen die voldoende snel geld opleveren worden gedaan. Hoe hoger het rendement van de investering, hoe belangrijker deze is voor het bedrijf (dus sneller wordt goedgekeurd en uitgevoerd).

ActiehouderZorg dat er altijd een actiehouder per actie is. Deze persoon moet lid zijn van het SMED-team. Leden vallen onder de directe invloedssfeer van het team. Zijn er meerdere actiehouders, dan is het gevaar aanwezig dat de actiehouders op elkaar gaan wachten (ik dacht dat jij…).

Realisatiedatum

Geef aan wanneer de actie uiterlijk gereed moet zijn. Eerder mag natuurlijk altijd!

Melding gereed ja/nee

Zodra de actie is afgerond veranderd de status van nee naar ja. Op deze wijze kan het team de voortgang aflezen.

 

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Standaardiseren en borgen - 5S introductie
8. Aan de slag!

Waar moet het verbeterteam hierbij op letten? In de eerste plaats op de hoofddoelstelling van het project. Deze staat SMART geformuleerd op de projectbrief. Deze hoofddoelstelling is het leidende principe in stap 7 van het KAIZEN-project. De reden dat het verbeterteam is samengesteld is immers om de uitgangssituatie te verbeteren richting het afgesproken hoofddoel!

Daarnaast moet het team beducht zijn voor mogelijk negatieve effecten van de ingevoerde oplossingen. Het kan voorkomen dat er negatieve effecten zijn van de ingevoerde “verbeteringen”. Effecten, die in de risicoanalyse niet zijn meegenomen of waar de maatregelen om de effecten van die risico’s te beperken onvoldoende hebben gewerkt. Het team moet passende tegenmaatregelen bedenken om de negatieve effecten weg te werken of terug te dringen. Indien dit niet in voldoende mate mogelijk is moet soms de gekozen oplossing worden teruggedraaid.

Op de projectbrief staan ook afgeleide doelstellingen en voordelen. Natuurlijk bepaald het KAIZEN-verbeterteam in deze stap of het gelukt is om die afgeleide doelstellingen en voordelen te realiseren.

Een vierde en laatste onderwerp waar het team op let gedurende stap 7 van de KAIZEN-aanpak is het gebruik maken van de ingevoerde verbeteringen op andere plaatsen. Kan de gekozen oplossing ook werken op een andere plaats in de fabriek? Het is voor een bedrijf erg gunstig om de verbeteringen op meerdere werkplekken toe te passen. Het totale effect wordt daardoor snel (veel) groter bij een minimale inspanning.

Mijn hoofddoelstelling: Op 1 januari 2022 is de wachttijd voor het afhalen van maaltijden bij de voedselbank verminderd met 1 uur.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Ondanks alle inspanningen van het team wordt de hoofddoelstelling nog niet gerealiseerd. Vervelend, maar absoluut geen reden om bij de pakken neer te zitten. Het komt vaker voor dat het niet direct lukt om de uitdagende doelstelling te realiseren. Het KAIZEN-team dient de uitdaging op te pakken om ook de laatste verbeterstapjes te realiseren. Des te groter is de voldoening als het later toch lukt om de verbeterdoelstelling geheel waar te maken.

 

Ga er samen nog een keer met de stofkam doorheen.

Gevraagd: snelheid, denkkracht, inzicht en oplossingsgerichtheid, cijfermatig inzicht, communicatie en luistervaardig (samenwerken met overige teamleden en stakeholders).

 

 

Het verbeterteam moet terug naar stap 6: actieplan uitvoeren. Zijn alle acties wel uitgevoerd en is dit goed gebeurt? Meestal is dit voldoende om alsnog de hoofddoelstelling te realiseren

 

Hoe goed zijn de acties uitgevoerd?

 

Levert dit niet voldoende resultaat op? Ga dan terug naar stap 4: oplossingen bedenken en selecteren. Vragen die dan beantwoord moeten worden zijn:

Zijn de probleemveroorzakers goed in kaart gebracht en geanalyseerd?

Zijn de juiste mogelijke oplossingen vastgesteld?

Is per probleem de beste oplossing gekozen?

Kijk of er alternatieven zijn en pas het actieplan aan.

 

Theoretisch behoort een verdere stap terug ook nog tot de mogelijkheden. In stap 3 van de KAIZEN-aanpak het probleem analyseren. De volgende vragen zouden dan aan de orde zijn:

Zijn de mogelijke oorzaken goed onderzocht?

Zijn die oorzaken juist geordend?

Zijn de bronoorzaken juist en volledig vastgesteld?

In de praktijk komt een teruggang naar stap 3 zelden of nooit voor.

1. Doornemen weekplanning
2. Herhaling les 6
3. Doornemen leerdoelen les 7
4. Visgraat en 5 Why - Aan de slag!
5. Ease & impact matrix
6. Effecten meten
7. Afsluiten en vooruitblik

Leerdoelen:

Aan het einde van de les kun jij:

1. De visgraatanalyse toepassen
2. De 5xWhy methodiek toepassen
3. Een actieplan opstellen met behulp van de ease & impact analyse
4. Verschillende technieken (TWI en 5S) ten behoeve van standaardiseren & borgen toepassen

Doel standaardiseren
en borgen?

Binnenkort gaat het team de verbeterde situatie overdragen aan de lijnorganisatie. Alle betrokken medewerkers moeten getraind worden. Om dit effectief en efficiënt te kunnen doen is een goede standaard nodig.

 

Standaarden zijn heel belangrijk. Met behulp van standaarden kunnen we handelingen die vaak herhaald moeten worden in de tijd beheerst laten verlopen. Standaarden zijn dan ook een onmisbaar hulpmiddel voor de invulling van “proces control”. Met standaarden kunnen we normen stellen, een uniforme werkwijze realiseren en monitoren of het proces volgens plan (standaard) verloopt.

 

Er zijn verschillende definities van het begrip standaard in omloop. Een standaard wordt hierin meestal eenzijdig bekeken. Om een KAIZEN-standaard goed te definiëren zijn feitelijk drie (!) definities nodig:

Standaard: een document, de officieel erkende schriftelijk vastgelegde beschrijving van het ideale voorbeeld

Standaard: een soort van meetlat waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden. Het is een soort van kwaliteitskader waaraan voldaan moet worden

Standaard: normaal, vanzelfsprekend

De functies van een KAIZEN-standaard worden met behulp van deze drie definities duidelijk:

Een beschrijving van de ideale werkwijze

Een norm waaraan het resultaat moet voldoen

Een afspraak waar elke betrokkene zich moet houden

De verbeterde situatie moet geborgd worden. De borging van de werkwijze en het resultaat wordt afgerond via training van alle betrokkenen en overdracht aan de lijnorganisatie. Hierna zit de verbeteropdracht van het KAIZEN-team erop en kan hopelijk teruggekeken worden op een leerzame, inspirerende en succesvolle ervaring.Eerst kijken wij naar het trainen van de collega’s.

Trainen gebeurt, hoe kan het ook anders in een verbeterorganisatie, op een gestandaardiseerde wijze. Tijd is kostbaar en de kennis moet zo goed mogelijk overgedragen worden. Met andere woorden: trainingen moeten efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Dit gaat het best via een standaard.

Aan de slag!

Maak de opdrachten tot en met les 8 af!