De ijsberg

• Verpleging en verzorging
• MBO
• Studiejaar 1

Ijsbergmodel van MC. Clelland

Het ijsberg model hanteert men om gedragsverandering tot stand te brengen. Het kijkt naar het zichtbare gedrag, kennis en vaardigheden van mensen en naar de onderliggende, onbewuste diepere lagen. 

Metafoor

De ijsberg wordt gehanteerd als metafoor voor de gelaagdheid van competenties van een individu. Een ijsberg toont slechts 10% van zijn massa boven water, terwijl 90% van zijn massa onder het oppervlak verborgen is. 

Boven de waterlijn

Dit is de zichtbare laag. Het gaat hier om waarneembare gedrag, de toepassing van kennis, het doen en de (inter)actie. Dit is de laag waar je letterlijk ziet wat mensen zeggen en doen. Dat is de ‘makkelijke’ laag, maar het geeft beperkt inzicht, want het is alleen datgene wat je ziet. De vraag die daar bij hoort is:

Wat doe je?

Onder de waterlijn

‘Onder de waterlijn’ bestaat uit een aantal dieptelagen. De meest gehanteerde standaard is twee lagen:

Wat denk je?

Wat wil je?

Veranderen onder de waterlijn         Stap 1.

 Luister naar wat mensen zeggen als zij over de verandering praten. Ik geef je enkele voorbeelden van wat mensen zeggen. Deze koppel ik deze aan de onder waterlijn thema's. Wat mensen kunnen zeggen is:

•Overtuigingen gaat over een opvattingen over jezelf. Bijvoorbeeld: ‘Dat lukt mij toch niet’;

‘Makkelijk, dat doe je (ik) toch even’; ‘Jahaa, heel belangrijk dat ik iets met die nieuwe

werkwijze doe, maar lijkt me wel heel erg lastig’.

•Normen en waarden gaan over wat medewerkers goed of fout vinden. Zoals ‘ik ga dat niet zomaar doen, dat doe hij maar’ waarbij de norm is dat het een taak is van de leidinggevende in

plaats van de medewerker.

•Ambities vormen de basis waarom mensen iets willen doen.

Stap 2. Stel verdiepingsvragen

Met vragen over overtuigingen, normenwaarden en motieven krijg je zicht op wat er onder de waterlijn leeft en kun je de trigger tot gedrag beïnvloeden.  

voorbeelden  van deze verdiepingsvragen:

• Vragen over overtuigingen gaan over: ‘Wat maakt dat je zo denkt?’; 'Wat levert het je op om zo te denken?’; ‘Wat zou het je kunnen opleveren om hier anders naar te gaan kijken?’.

•Vragen over normen en waarden gaan over: ‘Vind jij dat het hoort, vind jij dit gepast?’; ‘Past dit bij jouw rol?’; 'Wat vind jij erg belangrijk in de samenwerking met elkaar?’.

•Vragen over ambities gaan over: ‘Haal je er nu energie uit?’; ‘Wat wil je écht?’; ‘Wat vind je belangrijk in je werk

Stap 3. Koppel de antwoorden aan het stadium van verandering

•Kijk vooral naar de overtuigingen die de verandering blokkeren, die ervoor zorgen dat het juist niet gaat lukken. Deze belemmerende overtuigingen ga je vervolgens herkaderen. Dat

betekent dat je op zoek gaat naar andere perspectieven en door gaat vragen wat het oplevert om zo te denken

 (de verdiepingsvragen helpen je hierbij).

•Zoek naar gezamenlijke normen en waarden en koppel deze aan het veranderdoel.

 

Bijvoorbeeld als iemand vindt dat 'respect' belangrijk is, koppel dit dan aan 'omgaan met klanten’.

•Sluit de verandering aan bij de ambities van de medewerkers. Zo kan het de ambitie om ‘meer met klanten contact willen hebben’ aansluiten op het veranderdoel

‘klantgerichtheid’. ‘Meer voor de organisatie willen betekenen’ kan stimulerend werken op het veranderdoel ‘ondernemerschap’.