Les 4 Oplossingen bedenken en selecteren + actieplan maken en opstellen + effecten meten, bijsturen, borgen en overdragen

• Voeding
• MBO
• Studiejaar 3,4

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Planning

4/11 - Introductie en uitleg verbeteropdracht selecteren

25/11 - Projectbrief en probleemanalyse

9/12 - Vervolg probleemanalyse 

16/12 - Oplossingen bedenken en selecteren + actieplan maken en opstellen + effecten meten, bijsturen, borgen en overdragen

Na de kerstvakantie: Toets

Leerdoelen

Na deze les:

• kun jij een 5Why invullen
• kun jij acties met behulp van de ease & effect matrix voorzien van prioriteit
• kun jij een actieplan opstellen
• weet jij waar je op moet letten bij het meten van effecten en kun je dit toepassen
• 
  

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Vorige week

Probleem: Slechte koffie op school

Top 3 oorzaken:

Aan de slag!

• Vul in 2-tallen de 5Why in
• Maak gebruik van het document op de ELO

• Check je antwoorden met behulp van daardoor!

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Acties uit laatste kolom 5xWaarom plaatsen in priomatrix

Plaats bovenstaande acties in priomatrix

Vul de Ease/Effectmatrix in voor de oplossingen bij slechte koffie

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Nadat de oplossing gevonden is volgt de realisatie. Die realisatie moet goed gepland worden. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Plaatje uitleggen. Efficiënt is de tijd optimaal besteden maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt, maar dat daarvoor onnodig veel middelen zijn ingezet. De kracht zit natuurlijk in de combinatie.

Nadat de oplossing gevonden is, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren. Die afspraken worden vastgelegd in een actielijst. Let erop dat de acties in aparte stapjes uitgesplitst moeten worden om ze uit te kunnen voeren!

Het actieplan opstellen

Nadat de oplossingen gevonden zijn, volgt de planning van de realisatie. Ook hier moeten goede en duidelijke afspraken gemaakt worden om een efficiënte en effectieve invoer te realiseren.

Het is belangrijk dat de invoer efficiënt en effectief wordt gedaan. Efficiënt is de tijd optimaal besteden. Maar helpt dat ook om het doel te halen? Effectief wil zeggen dat het doel bereikt wordt. Maar kost dan niet onnodig veel tijd en inspanning? De kracht zit natuurlijk in de combinatie. De realisatie van de oplossing van het probleem moet effectief en efficiënt gedaan worden. In andere woorden doelgericht en doelmatig.

De actielijst bestaat dus uit de volgende onderdelen:

VolgnummerElke actie wordt afzonderlijk genummerd. Dit bevordert de duidelijkheid en vergemakkelijkt de communicatie.

OmschrijvingWat moet er exact gedaan worden? Hier mag geen misverstand over bestaan. Noteer duidelijk wat de actie inhoud.

KostenOm een besluit te kunnen nemen moeten de kosten per actie inzichtelijk zijn. Elk bedrijf heeft regels over de kosten en baten van een actie. De terugverdientijd is erg belangrijk. Elke investering wordt hieraan afgewogen. Alleen de investeringen die voldoende snel geld opleveren worden gedaan. Hoe hoger het rendement van de investering, hoe belangrijker deze is voor het bedrijf (dus sneller wordt goedgekeurd en uitgevoerd).

ActiehouderZorg dat er altijd een actiehouder per actie is. Deze persoon moet lid zijn van het SMED-team. Leden vallen onder de directe invloedssfeer van het team. Zijn er meerdere actiehouders, dan is het gevaar aanwezig dat de actiehouders op elkaar gaan wachten (ik dacht dat jij…).

Realisatiedatum

Geef aan wanneer de actie uiterlijk gereed moet zijn. Eerder mag natuurlijk altijd!

Melding gereed ja/nee

Zodra de actie is afgerond veranderd de status van nee naar ja. Op deze wijze kan het team de voortgang aflezen.

 

Weet jij hoeveel geld jaarlijks in Nederland verloren gaat door fouten in de bouw? Fouten door verkeerde of slecht uitgevoerde acties. Dat is 5,5 miljard Euro (€5,500.000.000, -) per jaar. Niet te geloven toch? Reden genoeg om de acties juist te kiezen, goed voor te bereiden, nauwgezet uit te voeren en de resultaten ervan op te volgen en te beoordelen.

 

Het kiezen van de acties heeft het team al in de vorige stap gedaan. Hier gaan wij verder met de voorbereiding, organisatie en de opvolging van het actieplan.

De woorden op papier, het actieplan, moeten worden omgezet in daden. Het team moet hiervoor een aantal zaken regelen:

 

Bespreek de acties met de overige belanghebbenden.Met de opdrachtgever en de medewerkers/direct betrokkenen bij het probleem is al gesproken over de genomen stappen en de voorgestelde verbeteringen. Zorg dat de overige belanghebbenden ook op de hoogte zijn. Te denken valt aan leidinggevenden van productie en de Technische Dienst.Zij zijn direct van invloed op de uitvoering van de acties. In de dagelijkse praktijk gebeurt er ontzettend veel in menig organisatie. Aandachtspunten strijden voortdurend om prioriteit. De acties van een KAIZEN-team kunnen snel ondersneeuwen in deze hectiek. Het team moet ervoor zorgen dat de inhoud en het belang van de acties duidelijk zijn voor alle betrokkenen. Maak duidelijke afspraken over de uitvoering en de timing van acties. Zorg dat de betrokkenen achter het actieplan staan en hun medewerking uitspreken.

Zorg dat er een financieel (Euro) budget is en dat dit budget besteed wordt.De acties inclusief de financiële gevolgen zijn besproken met de opdrachtgever. Laat het budget formeel goedkeuren door de opdrachtgever. Zorg vervolgens dat degenen die het geld uit gaan geven (bijvoorbeeld de manager, inkoper of chef technische dienst) weten dat die uitgaven zijn goedgekeurd. Daarnaast moet het bestellen ook gefaciliteerd worden, bijvoorbeeld door het aanvragen van bestelnummers en dergelijke.

Zorg voor een urenbudget en de bemensing.Veel acties vragen ook veel mankracht. Vooral de onderdelen waarvoor de machine moet worden aangepast. Ook de vele kleine acties moeten gedaan worden en vele kleintjes maken een grote. Zorg dus dat de mensen die op de actielijst staan ook de tijd krijgen om die acties uit te voeren.De directe collega’s kunnen hier ook een rol spelen. Die mogelijkheid is al naar voren gekomen in de vorige leereenheid. Vraag waar ze goed in zijn en wat ze leuk vinden om te doen. Gun ze een deel van de uitvoering van het actieplan. Geschikt is bijvoorbeeld de buddy-aanpak, een medewerker die samen met een verbeterteamlid een actie, of beter nog, een groep acties uitvoert. Hierdoor zal de uitvoering sneller en beter verlopen. Een win-win situatie.

Geef de medewerker ook de credits door op de actielijst (teambord) zijn of haar naam te vermelden. De buddy blijft verantwoordelijk voor de actie

Maak de mijlpalen duidelijk.Met mijlpalen (piketpaaltjes slaan) is het verloop van de uitvoer van het actieplan te volgen. Stel dat de implementatie 6 weken duurt. Het team komt er na die 6 weken achter dat het nog 3 weken gaat duren om de implementatie af te ronden. Het is dan te laat om bij te sturen. Vanaf de start moet het team de voortgang volgen. Mijlpalen maken dit mogelijk. Wordt genoeg gedaan en tijdig ingesprongen om de implementatie in 6 weken af te kunnen ronden?

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Voordat het KAIZEN-team de acties uit kan gaan voeren moet eerst de goedkeuring van de opdrachtgever verkregen worden.

 

Bespreek de voorgestelde acties met de opdrachtgever. Plan de bespreking met de opdrachtgever tijdig. Agenda’s zijn vaak snel gevuld met afspraken. Voorkom vertraging door tijdig de afspraak te plannen.

 

Met de uiteindelijke beslissing kan het per actie drie kanten op; groen licht dus doen, twijfel of aanpassen (oranje) of stoppen/niet doen (rood). Net een verkeerslicht dus.

 

Praat de opdrachtgever bij. Dat bijpraten is vergelijkbaar met de eerdere gesprekken met collega’s. Wat heeft het team gedaan, wat heeft het team ontdekten welke keuzes zijn gemaakt? Presenteer de actielijst en vraag om formele goedkeuring. Indien akkoord, zorg dat de handtekening onder de actielijst staat. Mogelijk vraagt de opdrachtgever om een of meer aanpassingen (oranje). De opdrachtgever heeft de autoriteit om, op basis van de eerste verkenning van het projectteam, acties af te blazen of uit te stellen (rood). Bijvoorbeeld omdat de kosten-baten verhouding niet goed is of omdat de gekozen oplossing niet past bij het ondernemingsbeleid.

 

Zorg dat de discussie wordt gevoerd op feiten en argumenten, niet op aannames en vooroordelen. Houd het zakelijk. Zorg dat de cijfers kloppen en helder en overzichtelijk worden gepresenteerd. Luister zorgvuldig naar de overwegingen en eventuele zorgen van de opdrachtgever en probeer die met feitelijke onderbouwingen weg te nemen. Zijn de bezwaren gegrond dan moet de actie worden bijgesteld of afgeblazen. Gelukkig is dat niet vaak nodig.

 

Waar moet het verbeterteam hierbij op letten? In de eerste plaats op de hoofddoelstelling van het project. Deze staat SMART geformuleerd op de projectbrief. Deze hoofddoelstelling is het leidende principe in stap 7 van het KAIZEN-project. De reden dat het verbeterteam is samengesteld is immers om de uitgangssituatie te verbeteren richting het afgesproken hoofddoel!

Daarnaast moet het team beducht zijn voor mogelijk negatieve effecten van de ingevoerde oplossingen. Het kan voorkomen dat er negatieve effecten zijn van de ingevoerde “verbeteringen”. Effecten, die in de risicoanalyse niet zijn meegenomen of waar de maatregelen om de effecten van die risico’s te beperken onvoldoende hebben gewerkt. Het team moet passende tegenmaatregelen bedenken om de negatieve effecten weg te werken of terug te dringen. Indien dit niet in voldoende mate mogelijk is moet soms de gekozen oplossing worden teruggedraaid.

Op de projectbrief staan ook afgeleide doelstellingen en voordelen. Natuurlijk bepaald het KAIZEN-verbeterteam in deze stap of het gelukt is om die afgeleide doelstellingen en voordelen te realiseren.

Een vierde en laatste onderwerp waar het team op let gedurende stap 7 van de KAIZEN-aanpak is het gebruik maken van de ingevoerde verbeteringen op andere plaatsen. Kan de gekozen oplossing ook werken op een andere plaats in de fabriek? Het is voor een bedrijf erg gunstig om de verbeteringen op meerdere werkplekken toe te passen. Het totale effect wordt daardoor snel (veel) groter bij een minimale inspanning.

Mijn hoofddoelstelling: Op 30 april 2022 is de hoeveelheid afkeur Sterrenvla op de Gasti 3 verminderd tot maximaal 30 kg per week.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Mijn hoofddoelstelling: Op 1 januari 2022 is de wachttijd voor het afhalen van maaltijden bij de voedselbank verminderd met 1 uur.
Wat meet je? Hoe meet je dit? Hoe lang/vaak meet je dit?

Ondanks alle inspanningen van het team wordt de hoofddoelstelling nog niet gerealiseerd. Vervelend, maar absoluut geen reden om bij de pakken neer te zitten. Het komt vaker voor dat het niet direct lukt om de uitdagende doelstelling te realiseren. Het KAIZEN-team dient de uitdaging op te pakken om ook de laatste verbeterstapjes te realiseren. Des te groter is de voldoening als het later toch lukt om de verbeterdoelstelling geheel waar te maken.

 

Ga er samen nog een keer met de stofkam doorheen.

Gevraagd: snelheid, denkkracht, inzicht en oplossingsgerichtheid, cijfermatig inzicht, communicatie en luistervaardig (samenwerken met overige teamleden en stakeholders).

 

 

Het verbeterteam moet terug naar stap 6: actieplan uitvoeren. Zijn alle acties wel uitgevoerd en is dit goed gebeurt? Meestal is dit voldoende om alsnog de hoofddoelstelling te realiseren

 

Hoe goed zijn de acties uitgevoerd?

 

Levert dit niet voldoende resultaat op? Ga dan terug naar stap 4: oplossingen bedenken en selecteren. Vragen die dan beantwoord moeten worden zijn:

Zijn de probleemveroorzakers goed in kaart gebracht en geanalyseerd?

Zijn de juiste mogelijke oplossingen vastgesteld?

Is per probleem de beste oplossing gekozen?

Kijk of er alternatieven zijn en pas het actieplan aan.

 

Theoretisch behoort een verdere stap terug ook nog tot de mogelijkheden. In stap 3 van de KAIZEN-aanpak het probleem analyseren. De volgende vragen zouden dan aan de orde zijn:

Zijn de mogelijke oorzaken goed onderzocht?

Zijn die oorzaken juist geordend?

Zijn de bronoorzaken juist en volledig vastgesteld?

In de praktijk komt een teruggang naar stap 3 zelden of nooit voor.

Lesplanning

• Doornemen weekplanning
• Doornemen leerdoelen 
• 5x Why invullen
• Oplossingen bedenken en selecteren
• Actieplan opstellen
• Effecten meten
• Bijsturen, borgen en overdragen

Binnenkort gaat het team de verbeterde situatie overdragen aan de lijnorganisatie. Alle betrokken medewerkers moeten getraind worden. Om dit effectief en efficiënt te kunnen doen is een goede standaard nodig.

 

Standaarden zijn heel belangrijk. Met behulp van standaarden kunnen we handelingen die vaak herhaald moeten worden in de tijd beheerst laten verlopen. Standaarden zijn dan ook een onmisbaar hulpmiddel voor de invulling van “proces control”. Met standaarden kunnen we normen stellen, een uniforme werkwijze realiseren en monitoren of het proces volgens plan (standaard) verloopt.

 

Er zijn verschillende definities van het begrip standaard in omloop. Een standaard wordt hierin meestal eenzijdig bekeken. Om een KAIZEN-standaard goed te definiëren zijn feitelijk drie (!) definities nodig:

Standaard: een document, de officieel erkende schriftelijk vastgelegde beschrijving van het ideale voorbeeld

Standaard: een soort van meetlat waaraan iets moet voldoen om als kwaliteitsvol beschouwd te worden. Het is een soort van kwaliteitskader waaraan voldaan moet worden

Standaard: normaal, vanzelfsprekend

De functies van een KAIZEN-standaard worden met behulp van deze drie definities duidelijk:

Een beschrijving van de ideale werkwijze

Een norm waaraan het resultaat moet voldoen

Een afspraak waar elke betrokkene zich moet houden

Maak de standaarden zo visueel als mogelijk is. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden. Formuleer de handelingen scherp en bondig. Maak gebruik van de registraties en foto’s die gedurende de voorgaande stappen gemaakt zijn. Indien nodig kunnen aanvullende foto’s worden gemaakt.

Werk regel voor regel. Vermeld slechts één handeling per regel zodat de standaard begrijpelijk en overzichtelijk wordt. Noteer per regel een volgnummer, een omschrijving van wat gedaan moet worden, waarom dat moet gebeuren, hoe de handeling moet worden uitgevoerd en de visuele toelichting via een foto.

De verbeterde situatie moet geborgd worden. De borging van de werkwijze en het resultaat wordt afgerond via training van alle betrokkenen en overdracht aan de lijnorganisatie. Hierna zit de verbeteropdracht van het KAIZEN-team erop en kan hopelijk teruggekeken worden op een leerzame, inspirerende en succesvolle ervaring.Eerst kijken wij naar het trainen van de collega’s.

Trainen gebeurt, hoe kan het ook anders in een verbeterorganisatie, op een gestandaardiseerde wijze. Tijd is kostbaar en de kennis moet zo goed mogelijk overgedragen worden. Met andere woorden: trainingen moeten efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Dit gaat het best via een standaard.